Корпоративная (организационная) культура

УО «Белорусский  государственный  университет культуры и искусств»

Кафедра менеджмента информационно-документных коммуникаций

 

 

 

 

 

 

Корпоративная (организационная) культура.

 

 

 

 

 

 

 

 

Минск 2012

Корпоративная культура —  совокупность моделей поведения, которые  приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде  и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации. Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в  организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами коллектива и задающих общие  рамки поведения.

Современные руководители и  управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников  и облегчать продуктивное общение  между ними. Они стремятся создать  собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Одна из самых популярных типологий  предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:  
 
•гибкость и дискретность,  
• стабильность и контроль,  
• внутренний фокус и интеграция,  
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная  культура: очень дружественное место  работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы  организаций воспринимаются как  воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря  преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. adhoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.Библиотека на наш взгляд относится к типу Иерархической организационной культуры

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры

В рамках этого подхода  постулируется обусловленность  будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение  членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми  в результате исторического развития организации. Кроме того, большая  роль в формировании и изменении  организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и  базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты

Артефакты — это видимые  организационные структуры и  процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно  описать. К артефактам относятся  форма одежды, речевые обороты, архитектура  и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты  возникают не на пустом месте. Они  вытекают из более глубоких уровней  культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации  за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые  ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам  известно об этих ценностях, и они  сами делают выбор, принимать эти  ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени  становится ясно, к победам или  поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация  не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер  пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет  своих целей, сотрудники обретут  уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и  отношение к провозглашаемым  ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых  представлений.

Базовые представления

Базовые представления —  это основа культуры организации, которую  ее члены могут не осознавать и  считать непреложной. Именно эта  основа определяет поведение людей  в организации, принятие тех или  иных решений.

Базовые представления, или  предположения, — «глубинный» уровень  культуры организации. Они открыто  не выражаются в артефактах и, что  еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся  на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления  обладают такой силой, поскольку  привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает  себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой  только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые  представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

 

 

 

 

 

 

Использованные источники

Луков С. В. Человек в зеркале  организационных культур // Электронный  журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010. — № 7 - Биоэтика и комплексные  исследования человека.

Щербина С. В. Организационная  культура как фактор перехода к рыночной экономике : диссертация к. э. н.. —  МГУ, 1999.

Богатырев М. Р. Организационная  культура: Сущность и роль в системе  управления : диссертация к. э. н.. —  МГУ, 2005.

Черных Е. А. Организационная  культура предприятия в системе  управления персоналом : диссертация  к. э. н.. — МГУ, 2006.