Контрольная работа по "Экономике организации"

    Очевидно, что многие руководители согласны с  этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 1. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.   

    Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации   

    Интеграция  структуры  

    На  протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.

    Мы  уже говорили о том, что современные  организации делятся на подразделения  по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Определение этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Лоуренсом и Лорхом: «ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей». Так же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система, так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации — это единство целей. Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей организации.  

    Рис.2. Методы интеграции для различного окружения.

    Следует отметить, что для интеграции организации  или ее подразделений, действующих  в изменчивой среде, тоже должны использовать правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде. Различия между этими двумя методами имеют относительный характер.  

    Влияние интеграции на достижение целей организации  

    Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

    Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные  изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий  для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков  в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей, даже при том, что отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить.  

    Методы  достижения эффективной  интеграции  

    Существует  несколько методов эффективной  интеграции организации, в сводном  виде показанных на рис. 12.10. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако по оценкам теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды . (Правила и процедуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера). В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания. 

Формы организации работы с документами.

    Служба  ДОУ должна систематически вести  учёт количества обрабатываемых документов, т.е. учитывать объём документооборота. Результаты учёта объёма документооборота обобщаются и доводятся до сведения руководителя организации для выработки мер по совершенствованию работы с документами и определения штатной численности службы ДОУ.

    В практике предприятий сложились три основные формы организации работы с документами: централизованная, децентрализованная и смешанная.

    Централизованная  форма применяется на предприятиях с большим документооборотом. Она предполагает выполнение всех операций с документами в одном структурном подразделении, например - канцелярии (в общем отделе). Централизованная форма типична и для предприятий с очень малым документооборотом, в которых все работы с документами выполняют секретари.

    При децентрализованной форме работы с  документами все операции выполняются в структурных подразделениях предприятия, как правило, разобщённых территориально.

    Смешанная форма (частично централизованная) работы с документами зачастую используется на крупных предприятиях со сложной структурой и большим объёмом документооборота. При такой форме часть операций по работе с документами (приём, отправка, контроль исполнения) берёт на себя канцелярия, а остальные операции (регистрацию, формирование дел, текущее хранение и д. р) выполняют структурные подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАДАНИЕ 2. 

ИЗДЕРЖКИ  ПРОИЗВОДСТВА

а) понятие издержек, природа формирования издержек;

б) сущность и значение себестоимости продукции как экономической категории;

в) классификация затрат, образующих себестоимость продукции;

г) группировка затрат предприятия по экономическим элементам (понятие, виды, назначение). 
 

Понятие издержек, природа формирования издержек 

    Издержки  производства - затраты на покупку  экономических ресурсов, потребленных в процессе выпуска тех или  иных благ. 

      Частные предприятия представляют собой один из важнейших объектов микроэкономического анализа. Их можно изучать с самых разнообразных углов зрения, однако в первую очередь их нужно рассматривать с достаточно прозаической точки зрения - как механизм для превращения затрат труда, капитала и природных ресурсов в готовую продукцию, представляющую собой товары  и услуги,  произведенные для удовлетворения человеческих потребностей. Фирма как производственное звено является ключевым элементом неоклассической традиции микроэкономического анализа.

      В силу действия феномена редкости (ограниченности всех видов ресурсов) производство без некоторых издержек вообще невозможно. В силу этого обстоятельства любое  решение о производстве чего- либо вызывает необходимость отказа от использования  тех же ресурсов для производства каких- то иных вещей (Издержки- это те выплаты, которые фирма обязана сделать, или те доходы, которые фирма обязана обеспечить поставщику ресурсов для того, что- бы отвлечь эти ресурсы от использования в альтернативных производствах). Таким образом все издержки представляют собой альтернативные (или вмененные) издержки. Альтернативные издержки производства являются главным препятствием, с которым сталкивается фирма в процессе реализации своих возможностей максимизации прибыли. Классификацию издержек производства нужно начать с того, что в число альтернативных издержек, с которыми сталкиваются фирмы, входят выплаты рабочим, инвесторам, а так же владельцам природных ресурсов; все эти выплаты осуществляются с целью привлечь факторы производства, отвлекая их тем самым от альтернативных вариантов применения и т.д. Эти издержки можно классифицировать множеством способов: