Каналы сбыта и цена в маркетинге

 

  Изложив базовый алгоритм организации функции  управления каналом внутри компании, углубимся внутрь проблемы воздействия  на канал для того, чтобы определить на кого и посредством каких маркетинговых  мероприятий необходимо влиять для  реализации стратегии управления каналом.

Вопрос 4. На кого и как следует  воздействовать для  расширения канала?

 

  Рассмотрим  простую товаропроводящую цепочку (Производитель – Дистрибутор  – Розничный дилер) с позиции  производителя. Для этого определим  позиции всех людей, на которых необходимо оказывать воздействие при продвижении  товара в канале, и ключевых людей  в каждой организации, целевое воздействие  на которых дает максимальные результаты (см. Рисунок 1).

  

  Определим две ключевые роли для двух случаев  – (1) ранее товар не поставлялся, необходимо войти в канал и (2) товар уже поставляется, необходимо интенсифицировать продажи, т.е. расширить канал.

  Для первого случая ключевыми будут  роли тех людей, которые фактически принимают решения о добавлении в ассортимент новых брэндов  и позиций. Загвоздка заключается  в том, что однозначно определить эти роли невозможно, для этого необходимо провести специальное мини-исследование. По опыту, чаще всего стоит адресовать предложения коммерческому директору или руководителю продуктового департамента (если таковой существует) в дистрибуторской компании и владельцу или коммерческому директору розничного дилера.

  Более интересным представляется ответ на второй вопрос. Проведенный анализ более 100 проектов в этой области  однозначно указывает именно на две  ключевые роли – сотрудник в дистрибуторской  компании, непосредственно занимающийся закупками брэнда (это могут быть продакт-менеджер, руководитель отдела закупок, менеджер по закупкам или руководитель продуктового департамента – в любом  случае, точную позицию всегда несложно выявить), а также продавцы в торговых залах, работающие в розничных компаниях.

  Проиллюстрируем данный вывод на конкретном примере  из реальной жизни, случившемся совсем недавно.

  Пример 4: Два производителя оргтехники Orgson и Senix (названия вымышленные) имели в октябре 2004 года (первый месяц второго полугодия японского финансового года) равные доли на российском рынке многофункциональных устройств (МФУ). Схема дистрибуции в России у обоих компаний одинакова – около 10 дистрибуторов, реализующих товар розничным и корпоративным клиентам. На мероприятия по расширению канала распределения МФУ обе компании выделили около $300 000 на второе полугодие.

  Вот как распорядилась  выделенным бюджетом компания Orgson: $100 000 были инвестированы в  реализацию программы  «подарок за покупку» (подарки  бесплатно доставлялись розничным компаниям  через дистрибуторов), $130 000 были распределены между  всеми дистрибуторами как промо-бюджет и ежеквартальные постпродажные скидки и $70 000 были инвестированы  в проведение дилерского семинара по МФУ.

  А вот по каким статьям  распределила свой бюджет компания Senix: $150 000 были инвестированы в  проведение маркетинговой  игры для продавцов  в торговых залах  авторизованных розничных  дилеров Senix, $80 000 были вложены в проведение маркетинговой игры для продакт-менеджеров и менеджеров по закупкам в дистрибуторских  компаниях и $70 000 были вложены в  проведение образовательно-развлекательного мероприятия для  менеджеров по продажам дистрибуторов и  их авторизованных оптовых  дилеров.

  К марту 2005 года (начало японского финансового  года) компания Senix получила рыночную долю на российском рынке МФУ, ровно  в 2 раза превышающую  долю компании Orgson.

  Итак, мы подошли к заключительному  вопросу нашего экскурса в проблематику управления каналами сбыта.

Вопрос 5. Сколько стоит  организовать и поддерживать управление каналом  и насколько это  выгодно для компании?

 

  Эффективное управление каналом – достаточно недешевое, но в то же время очень  прибыльное удовольствие. Приводить  конкретные цифры будет весьма похоже на определение средней температуры  по больнице, но все же обозначим  некоторые ориентиры.

  Минимальный бюджет для эффективной реализации функции управления каналом в  компании составляет около $50 000 в месяц  для небольших компаний или 0,2-1% от оборота (для дистрибутора) и 1-3% от оборота (для производителя) для средних  и крупных компаний. В эту сумму  включены затраты на поддержание  достоверной картины о распределении  собственного товара, мониторинг состояния  каждого партнера в канале и появления  новых сильных игроков, затраты  на разработку и проведение маркетинговых  мероприятий, начисление промо- и постпродажных  скидок, фонд заработной платы сотрудников  и/или вознаграждение маркетингового агентства.

  Если  же оценивать первоначальные затраты  в создание системы управления каналом (см. алгоритм, представленный в ответе на вопрос 3), то средние затраты для  дистрибуторских компаний с годовым  оборотом, скажем, $100-150 млн. составят около $100 000, а для производителей с тем  же годовым оборотом – около $170 000.

  В то же время, необходимо отметить, что  инвестиции в канал, бесспорно, являются наиболее эффективным типом маркетинговых  инвестиций, значительно превосходя рекламу, PR и промо-акции для конечных потребителей по уровню возврата на вложенные  средства, скорости окупаемости инвестиций, а также (в случае отлаженности системы  управления каналом) по предсказуемости  отдачи.

  В заключении, хочется выразить надежду, что цель данной статьи – познакомить  собственников и топ-менеджеров российских торговых компаний с комплексным  подходом к управлению каналами сбыта  – успешно реализована. Автору же статьи будет особенно приятно, если тщательно ее изучение позволит многим компаниям сместить акцент от бездумного «вбухивания» миллионов долларов в  рекламу и примитивные промо-акции, в сторону мероприятий, направленных на достижение управляемости канала и его последующее расширение, что самым благоприятным образом  отразится на прибыльности бизнеса.

3. АНАЛИЗ РЫНКА СБЫТА

3.1. Сегментация рынка  сбыта продукции  и услуг. Выбор  целевых сегментов

Основная продукция  фирмы рассчитана на потребление  достаточно широкими массами населения, проявляющими предпринимательский  интерес к грузоперевозкам небольших  объемов и веса или имеющими потребность  использования автоприцепов и автомобилей  особо малого класса для личных хозяйственных! нужд.

При прогнозировании  объемов продаж и сбытовых цен  продукции фирмы (см. разд. 3.3) учитывались  следующие факторы (признаки) сегментации  рынка товаров и услуг, используемые табл. 3.1.

Таблица 3.1 
Выбор целевых сегментов рынка

1. Тип потребителя по виду деятельности:

1.1. мелкие фермеры  и крестьянские хозяйства; 

1.2. предприниматели  малого и среднего бизнеса; 

1.3. детсады, школы,  техникумы, детдома, автошколы; 

1.4. инвалиды;

1.5. прочие потребители; 

2. Уровень доходности потребителей:

2.1. относительно  высокий - до 5 млн. руб./чел./мес.;

2.2. средний - 1,5 млн. руб./чел. мес.;

2.3. относительно  низкий - до 0,5 млн. руб./чел. мес.;

3. Географический ареал:

3.1. г. Ростов-на-Дону;

3.2. Ростовская  область; 

3.3. Краснодарский,  Ставропольский края;

3.4. ближнее зарубежье  (Украина, Казахстан, Белоруссия). Выбор целевых сегментов рынка  на каждый вид товара (модификацию  продукции) осуществлен по сочетанию  вышеприведенных признаков (см. табл. 3.1).

Емкость рынка оценивается  исходя из общего числа потенциальных  потребителей на местном и региональных рынках (по географическому признаку) и опыта продаж аналогичной продукции  другими производителями России (см. разд. 3.2).

Тогда вероятное  распределение долей рынка фирмы  на каждом целевом сегменте допускаем  в следующих значениях - см. таблицу 3.2. При этом учитывается как потенциальная  емкость рынка сбыта, так и  признаки его сегментации (табл. 3.1).

Таблица 3.2 
Структура потенциального рынка сбыта фирмы

Окончательный выбор  объемов производства и реализации продукции и услуг автосервиса (см. разд. 3.3) осуществлен с учетом данных конкурентного анализа и  позиционирования товаров и услуг  на целевых (управляемых) сегментах  рынка (см. разд. 3.2).

3.2. Конкурентный анализ, позиционирование  товаров и услуг  на целевых сегментах  рынка сбыта

В сферу анализа  средств удовлетворения потребностей населения в малых грузоперевозках (250 - 600 кг) попадают автоприцепы для  легковых автомобилей, тяжелые мотоциклы  и мотороллеры, микровездеходы. Аналоги  производства микроавтомобилей особо  малого класса (грузоподъемностью до 500 - 600 кг) в России отсутствуют.

Ближайшими конкурентами фирмы в производстве и реализации автоприцепов, в частности, выступают:

1. АО "Югавторемонт" (г. Ростов-на-Дону); объем производства - до 3.000 единиц в год;
2. "Атомкотломаш" (000 "Оникс"; г. Ростов-на-Дону); объем производства - до 1.000 единиц в год;
3. АО "Роствертол" (г. Ростов-на-Дону); объем производства -до 2.000 единиц в год.

Конкурентными преимуществами автоприцепов фирмы по отношению  к аналогичной продукции других производителей являются:

• повышенная прочность;
• надежность (особенно ходовой части);
• допуски значительных перегрузок;
• модифицируемость.

В части модифицируемости автоприцепов следует отметить широкие  возможности фирмы удовлетворять  особенности требований покупателей, что показали пробные продажи  автоприцепов "на заказ".

Цены автоприцепов фирмы варьируются в зависимости  от модификации и сравнимы с ценами на аналогичную продукцию конкурентов (4-5 млн. руб./ед.) при прочих технических  и эксплуатационных преимуществах  фирменного товара.

В эстетическом отношении  автоприцепы фирмы несколько  уступают только автоприцепам АО "Роствертол", что компенсируется в значительной мере ходовыми преимуществами товара фирмы.

Таким образом, фирма  позиционирует свои автоприцепы  на выбранных сегментах рынка  рядом с аналогичными товарами конкурентов, не применяя тактику ценовой дискриминации, что в части средств грузоперевозок, при установившемся уровне доходности населения в соответствующем  секторе, себя не оправдывает.