Экономика предприятия

5. Финансовый срез включает  в себя процессы, связанные с  обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств  на предприятии. В частности,  это поддержание ликвидности  и обеспечение прибыльности, создание  инвестиционных возможностей и  т.п.  
        Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ неопределенности организационной среды.

Существует множество  факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию  может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации  должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью  подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без  достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим  решения, трудно предсказать внешние  изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала  стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными  стратегическими направлениями. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

1. степени простоты или сложности обстановки;
2. степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует  множество различных внешних  элементов, оказывающих влияние  на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры  организаций, действующих в простой  среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или  курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными  действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное  регулирование минимальное, изменения  в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют  университеты или районные управы. В университетах пересекается целый  спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными  и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее  количество внешних элементов и  сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные  хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения  и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями  префекта и мэрии, запросами и  жалобами населения, необходимостью обеспечения  успешной работы в районе городских  служб и многими другими факторами. Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке. Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая–нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная–нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко  реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько  факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в  течение всего лишь нескольких последних  лет им пришлось противостоять росту  числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению  спроса потребителей и т.д. С подобными  ситуациями сталкиваются аэрокосмические  корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Простая и стабильная среда  – самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности  в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость  изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны  в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и  уровни прибыли, скорее всего, будут  оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются  рутинные процедуры для поиска и  отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование  потребности в дополнительной рабочей  силе относительно несложно в связи  с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо  сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет  серьезной необходимости для  изменения политики в отношении  работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким  уровнем динамичности ситуации на рынке  прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны  вследствие небольшого количества действующих  элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние  внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс  кадрового планирования чрезвычайно  трудным. Прогнозировать кадровые изменения  сложно из-за высокого уровня комплексности  проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав  внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1.Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер,- 2009-с.231

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ,-2008-с.196

3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М.: Инфра-М,-2007-с.218

4. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс,-2007-с.215

5. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер,-2008-342

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс,-2010-с.549

7. Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.- М.: Вильямс,-2007-с.310

8. Игнатов В. Г., Албастова Л. Н. Теория управления. - М. – Ростов - на – Дону: Март,-2008-с.488

9.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ»,-2007-с.363

10. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА»,-2007-с.174

11.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат,-2009-с.327

12.Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело,-2007-311

13.Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. –СПб.: Питер,-2008-с.560

14.Теория управления./Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахина.-М.: Финансы и статистика,-2008-с.389

15.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез,-2009-с.325

16. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: ИТК «Дашков и Ко»,-2009-с.474