Экономическое обоснование управленческих решений (на примере ОАО «НВА»)

      Содержание

Введение……………………………………………………...............…………3

1.Теоретические  основы управленческих решений……………………....….5

1.1.Понятие  управленческих решений и их  классификация………………...5

1.2.Сущность  и характерные особенности управленческих  решений……...9

1.3.Факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых решений……………………………………………………………….……….13

2.Методические  аспекты разработки и принятие  управленческих решений………………………………………………………………………..17

2.1.Принципы  и этапы процесса принятия  управленческих решений………………………………………………………………………..17

2.2. Роль  руководителя в процессе принятия  управленческих решений………………………………………………………………………..20

2.3.Методы  принятия управленческих решений………………………...….23

3.Экономическое  обоснование управленческих решений

(на  примере ОАО «НВА»)…………………………………………………....26

3.1.Технико-экономическая  характеристика деятельности ОАО  «НВА»………………………………………………………………………….26

3.2.SWOT-анализ ОАО «НВА»……………………………………………….30

3.3.PEST-анализ ОАО «НВА»…………………………………...…………...35

Заключение……………………………………………………...……………..39

Список  использованной литературы………………………..……………….42

Список  используемых электронных ресурсов……………………...……….44

Приложение 1

Приложение 2

    Введение

      В настоящее время необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Менеджмент  сегодня составляет основу предпринимательской деятельности, являясь одновременно и все более широко распространяющимся образом хозяйственного мышления, и целостной системой мероприятий. Это во многом определяет актуальность применения основных принципов менеджмента в современной экономической формации, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии. Обоснование управленческих решений становится сегодня одним из важнейших элементов  концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе. Различные вопросы обоснования управленческих решений рассматриваются в трудах, как отечественных, так и зарубежных ученых: Месхона М., Юкаевой В.С. и других. При этом вопрос обоснования управленческих решений слабо изучен в отечественной литературе, что и определяет актуальность данной работы.

      Целью данной работы является исследование вопросов обоснования управленческих решений, как теоретических аспектов, так и на практике для конкретного предприятия.

      На  основании цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

Дать определение понятию управленческое решение.

Выделить основные группы методов обоснования управленческих решений.

Выявит факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых решений.

Рассмотреть методы обоснования управленческих решений конкретного предприятия, провести анализ внешней и внутренней среды организации и сделать выводы.

      Объектом  исследования в курсовой работе является финансово-хозяйственная деятельность ОАО «НВА», предметом исследования – экономическое обоснование управленческих решений на предприятии, методы их принятия.

      Информационной  базой исследования послужили данные бухгалтерской отчетности ОАО «НВА», материалы учебно-методических пособий, словари, журналы, электронные ресурсы.

      Методологической  основой проведенных исследований явились труды известных авторов  — специалистов в области управленческих решений.

      Структура работы: работа состоит из введения, трех глав (теоретической и практической), заключения, списка использованных литературы и приложений.

  1.Теоретические основы управленческих решений

  1.1.Понятие  управленческих решений и их классификация

      Важной  задачей управленческого учета  является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных  и качественных управленческих решений.

      Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии и создания положительного имиджа [8, с.98].

      Общая теория принятия решений, разработанная  на основе математических методов и  формальной логики, используется в  экономике и имеет предпосылки  для широкого распространения. С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

      Под решением же понимаются:

      1)элемент множества возможных альтернатив;

      2)нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

      3)устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

      4)регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

      5)нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

      6)реакция на раздражитель.

      Управленческие  решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис.1.

      Рисунок 1 - Классификация управленческих решений

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемые. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам [8, с.112].

      Управленческие  решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными  и реально осуществимыми.

      Разработка  и принятие управленческих решений  осуществляются в пять этапов:

      1.Определение или формулировка проблем.

      2.Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

      3.Установление критерия выбора решения.

      4.Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

      5.Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

      При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

      Традиционные  методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

      Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

      Сфера применения этих количественных методов  для решения управленческих проблем  ограниченна. Далеко не во всех случаях, возможно, построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение [22,c.76].

      Для более или менее сложных систем такое решение, скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами [27].

      В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфы», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

      Системно-целевые  методы необходимо использовать при  решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

      Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

      1)декомпозиция системы - метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

      2)диагностика системы - метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест» [8, с.136].

      Программно-целевые  методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка          [7, с.193].

1.2.Сущность и характерные особенности управленческих решений

      Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

      Понятие «решение» в современной жизни  весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований [17, с58].

      Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно  трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется  в письменной или устной форме  и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

      Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие  признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений [6, с.234].

      Соответственно  под управленческим решением (УР) понимается:

1)поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2)конечный результат постановки и выработки УР.

      Наибольший  интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его  происхождения [3, c.98].

      К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых  можно отнести:

      1)всестороннюю обоснованность решения;

      2)своевременность;

      3)необходимую полноту содержания;

      4)полномочность;

      5)согласованность с принятыми ранее решениями.

      Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций [24,c.116].

      Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

основные пути и способы достижения целей;

сроки достижения целей;

порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения [20, с.67].

      Важным  требованием управленческого решения  является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития.  

      Согласованность с принятыми ранее решениями  означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи  общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к  закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

      Согласованность с принятыми ранее решениями  означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры [18, с.214].

      Принятие  УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них [12, с.68].

      Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента  научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

      Обычно  в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

      При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

      Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет, Кроме  того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё [11, c.112].

      Мощным  фактором, активизирующим процесс принятия решения выступают современные  средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от конкретной личности [28].

1.3.Факторы,  влияющие на качество  и эффективность  принимаемых решений

      Один  из основных вопросов при решении  проблемы качества и эффективности управленческого решения - выявление факторов, влияющих на их принятие. Под фактором понимают причину (движущую силу), проявляющуюся при принятии решения и влияющую на их эффективность. В литературе приводят разные определения факторов, различные их классификации, но чаще всего факторы разделяют на внутренние и внешние. Для системного анализа влияния факторов на качество и эффективность управленческих решений их необходимо классифицировать.

      Анализ  влияния факторов на деятельность лица, принимающего решение, при принятии управленческих решений позволяет представить их в виде взаимосвязанной системы [9, с.247].

      К составляющим человеческого фактора  относятся компоненты:

профессиональный (уровень образования, профессиональная квалификация, опыт работы, организаторские способности, дисциплинированность, творческая активность);

духовный (внутренняя культура, правовая и экологическая культура, свобода личности);

социально-психологический (индивидуально-личностные характеристики, потребностномотивационная сфера личности, интеллектуальнопознавательный, эмоциональноволевой компоненты);

социально-психологические качества коллектива, связанные с организационной культурой.

      Эти компоненты взаимосвязаны и в  комплексе проявляются при принятии управленческих решений через систему ценностей и установок [9, с.249].

      Под факторным воздействием средств  труда понимают причины, приводящие к оптимизации управленческой деятельности лиц, принимающих решения, при внедрении  новой техники, механизации и  автоматизации процесса управления.

      Результаты  исследований свидетельствуют об изменениях компонентов (в первую очередь, профессионального) человеческого фактора, функциональной структуры системы управления и  форм организации труда при изменении  средств управленческого труда.

      Сущность  системного воздействия факторов определяется положениями теории систем: как отдельные  элементы, объединенные в систему, придают  ей новые качества, так и система  факторов воздействует на работу персонала  управления, привносит новые характеристики в эффективность принятых решений.

      Фактор  соответствия управляющей системы  управляемой и цели организации. Этот фактор является следствием выполнения требований закона гармонии и необходимого разнообразия в системе управления.

      Механизм  управления - совокупность цели, организационных форм структуры управления, методов, рычагов и стимулов управления. Понятие “механизм управления” охватывает методы управления и методы принятия решения. Исследования и анализ практики показывают, что в рамках того или иного механизма можно применить соответствующие методы и средства. Принимающий решение всегда находится в поле отношений. Он вынужден соблюдать писаные и неписаные законы организации, управляемой механизмом управления, соответствующим определенным целям. Этим объясняется то, что менеджеры, владея современными методами управления и принятия решений, далеко не всегда могут их применять на практике [16, c.193].

      Научная организация управленческого труда. К составным частям НОУТ как фактора  можно отнести такие компоненты: разделение и кооперация труда, организация рабочих мест, условия труда, нормирование труда, стимулирование труда. НОУТ непосредственно влияет на оптимизацию выработки управленческого мышления, доведение его до исполнителей и реализацию.

      Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы, и внешнего окружения [5, с.96]. Учет влияния факторов на качество и эффективность управленческих решений требует комплексных исследований, на основании которых могут быть разработаны научно обоснованные рекомендации для использования результатов этих исследований на практике.

2.Методические  аспекты разработки  и принятие управленческих  решений

      2.1.Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

      Рано  или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов [10, c.56].

      Находясь  в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые  могут часто реализоваться в  будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы.

      В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. [16, c.193].

СОДЕРЖАНИЕ.doc (476.50 Кб)   —   Открыть,  Скачать

      В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к  ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

      Первый  принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль над их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

      Второй  принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей [21, c.122].

      Третий  принцип - требует иметь достаточное  количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

      Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными  бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. Совершенствование основных принципов организации принятия управленческих решений [21, c123].

      Вне зависимости от типа модели  и  от того, является решение запрограммированным  или нет, по какой модели руководитель принимает решение, сам процесс  принятия решений в теории принятия решений включает несколько этапов.

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

И третий этап принятия решений - исполнение.

      Принятое  решение реализуется, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители готовы пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.

      Правда, если на подготовительном этапе подчиненные почему-то оказывают сопротивление изменениям  и Вашим попыткам направить их энергию на решение поставленной задачи, то, скорее всего это неправильно сформулированная задача, или просто не те люди у Вас в подчинении. Значит, нужно найти новые слова или как уже становиться понятно новых исполнителей.

      Если  вынесение вердикта вы понимаете  как процесс, то можете в зависимости  от реакции окружающих поставить  вопрос несколько иначе и тем  самым сократить путь к цели. Если же - как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка настигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы.

      Надо  всегда помнить - решение, которое не удалось реализовать – ошибочно [30].

      2.2. Роль руководителя в процессе принятия управленчиских решений

      В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

      Во-первых, руководитель должен управлять процессом  выработки решения.

      Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для  решения, участвует в ее конкретизации  и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

      В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

      В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

      В процессе подготовки и принятия решения  участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных  вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам) [25, c.281].

      Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным  подходом к принятию решений и  иметь общее представление о  методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков. Сущность и характерные особенности управленческих решений [5,с.96].

      Выработка решения осуществляется совместно  руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных  аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

      Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный  аналитик, исходя из имеющихся директивных  материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые  первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

      Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что  предложения системного аналитика  руководителя не устраивают. Обмен  мнениями помогает уточнить старые и  выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

      Системными  аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

      Крайне  важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем  и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы  часто не находят признания у руководителей.

      Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками  над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы    [15, c.344].

      Вовлечение  руководителей в аналитическое  исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

      Такая форма сотрудничества несет в  себе выигрыш двоякого рода. С одной  стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в  формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

      Руководитель  должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

      Решение является непосредственным продуктом  труда руководителя любого уровня и  ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в  основе многих организационно-процедурных  схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы [29].

      В современных условиях у руководителей  значительно расширяются самостоятельность  и возможности поиска эффективных  решений, но и повышается ответственность  за конечный результат принятых решений.

      2.3.Методы  принятия управленческих решений

      Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания  университета, или какой стиль  жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям [3, c.98].

      Ответственность за принятие важных организационных  решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках [4, c.113].

      Поэтому руководитель, как правило, не может  принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

      Методы  разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

      Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

      Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

      Качество  управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность [19, c.41].

      Объект  принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;

организация основного и вспомогательного производства;

маркетинговая деятельность;

экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы и премирования;

социальное развитие;

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровое обеспечение;

прочие виды деятельности.

      Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

СОДЕРЖАНИЕ.doc (476.50 Кб)   —   Открыть,  Скачать

      Правильность  и эффективность принятого решения  во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

      Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного  государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения [19, c.79].

      Все принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.

      Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

3.Экономическое обоснование управленческих решений

(на  примере ОАО «НВА»)

3.1. Финансово-экономическая характеристика деятельности ОАО «НВА»

      Открытое  акционерное общество «Кореневский завод низковольтной аппаратуры»  имеет шестидесятилетний опыт в  производстве низковольтной аппаратуры распределения и управления, предназначенной для применения в промышленных и энергетических системах.

      Место нахождения: 307410, Россия, Курская область, пгт. Коренево, ул. Октябрьская, 40.

      Основными видами деятельности общества являются:

производство и реализация низковольтной электрической аппаратуры и товаров народного потребления;

изготовление специального технологического оборудования, оснастки и инструмента;

проведение ремонтных, строительных, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;

осуществление научно-технической деятельности, разработка и внедрение новой продукции, технологий, оборудования, средств механизации и автоматизации;

проведение маркетинга и оказание маркетинговых услуг, приобретение и продажа патентов, лицензий, «ноу-хау»;

осуществление торговых, торгово-посреднических, торгово-закупочных и других операций, включая экспортно-импортные, в том числе в иностранной валюте на внешнем рынке;

оказание различного рода услуг предприятиям, организациям, гражданам;

благотворительная деятельность [2].

      Стратегия взаимовыгодного сотрудничества определяет производственную политику предприятия  – планомерное увеличение объема конкурентных, отвечающих современным  техническим требованиям изделий  и расширение номенклатуры выпускаемой  продукции.

      Организационная структура  управления ОАО «НВА» (см. Приложение 1), утвержденная генеральным директором, представляет собой линейно-функциональную систему управления, сочетая в себе линейную и программно-целевую, являясь на данный момент времени наиболее распространенной, модифицированной и функционально востребованной [1]. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

      Оценка  основных финансово-хозяйственных  показателей деятельности организации  является первостепенной задачей любого экономического анализа предприятий. Содержанием экономического анализа  является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов.

      Таблица 1 - Показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «НВА» за 2008-2010 гг.      № №п./п.             

Наименование  показателей тыс. руб.             

2008             

2009             

2010              Абсолютное  значение, в тыс. руб.              Относительное значение, в %

2009к

2008              2010к

2009              2009к

2008              2010к

2009

1              Основные средства              51075              52349              39354              1274              -12995              102,5              75,2

      Продолжение таблицы 1.2              Дебиторская задолженность              25190              27874              42846              2684              14972              110,6              153,7

3              Кредиторская  задолженность              30363              26364              45373              -3999              19009              86,8              172,1

4              Выручка              458442              303054              428838              -155388              125784              66,1              141,5

5              Себестоимость проданных товаров              417986              272574              397732              -145412              125158              65,2              145,9

6              Прибыль              34939              27021              27277              -7918              256              60,2              100,9

7              Чистая прибыль              26000              21479              21875              -4521              396              82,6              101,8

      * Источник: рассчитано на основании данных, представленных в приложении 2.

      В результате анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать следующие выводы:

Основные средства в 2009г по сравнению с 2008г увеличились на 1274 тыс. руб. (или на 2,5%), отсюда мы видим, существенных изменений не произошло, но зато в 2010г по сравнению с 2009г уменьшились на 12995 тыс. руб. (или на 24,8%), что можно оценить как негативную тенденцию.

Сумма дебиторской задолженности по состоянию на 31.12.2008г составляет 25190 тыс. руб., а на 31.12.2009г. 27874 тыс. руб., отсюда мы видим, что существенных изменений в текущем периоде не происходило и составляет всего 2684 (или 10,6%), но на конец 2010г сумма дебиторской задолженности составляет 42846 тыс. руб. и это на 14972 тыс. руб. (или на 53,7%) чем в прошлом году.

Из данных по кредиторской задолженности за 2009г видно, что предприятие имеет на 3999 тыс. руб. (или на 13,2%) меньше по сравнению с 2008г., но зато в 2010г. по сравнению с 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 19009 тыс. руб. (или на 72,1%) и всего составляет 45373 тыс. руб., это с тем, что предприятие задолжало поставщикам и подрядчикам.

      Проведенный анализ показал, что в целом прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 7918 тыс. руб., за счет следующих факторов:

уменьшение выручки в 2009 году на 33,9% привело к уменьшению прибыли на;

уменьшение себестоимости на 145412 тыс. руб. уменьшило прибыль.

Анализ  изменения прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом показал, что прибыль за данный период увеличилась на 256 руб. и на это повлияли следующие факторы:

увеличение выручки на 41,5% увеличило прибыль по сравнению с 2009 годом на 125784 тыс. руб.

увеличение себестоимости на 45,9% уменьшило прибыль на 125158 тыс. руб.

     Отразим динамику изменения прибыли за 2008-2010год на рисунке 3.

      Рисунок 2 –Динамика изменения прибыли

      Исследуя  финансово-хозяйственную деятельность можно сделать вывод о том, что предприятие в 2009 году несло убытки, что скорее всего, связанно с экономическим кризисов в стране.

      3.2. SWOT-анализ ОАО «НВА»

      Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

      SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

      Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития;

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия);

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа.

      Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью.

      На  основе SWOT-анализа предприятия можно  определить приоритетное направление  развития предприятия в целом  или его отдельных подразделений, отделов или продуктовых линеек. Залогом успеха является в этом плане тщательно проведенная оценка выявленных факторов.

      Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии.

      Построим  матрицу SWOT, обобщающую как сильные и слабые стороны организации, так и возможности, и угрозы.

      Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «НВА»                           Положительное влияние                    Отрицательное влияние

                           Strengths (сильные стороны)                    Weaknesses (слабые стороны)

      Внутренняя  среда              Опыт работы компании – более 60 лет;

Большой ассортимент продукции;

Высокое качество продукции (Система менеджмента качества сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р. ИСО 9001-2001 (МС ИСО 9001-2000));

Разработанная система обучения новых сотрудников;

Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификация;

Наличие устойчивых связей с поставщиками;

Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях;              Неустойчивое финансовое положение предприятия;

Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа;

Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот;

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

Недоверие со стороны клиентов и партнеров в первое время по причине осторожности;

Слабая реализация стратегии;

Текучесть кадров;

                           Opportunities (возможности)                    Threats (угрозы)

      Внешняя среда              Выход на новые рынки;

Успешное самостоятельное привлечение на зарубежных рынках;

Признание на рынке;

Вытеснение конкурентов;              Конкурентность;

Попытки вытеснения с  рынка;

Рост темпов инфляции;

Неблагоприятное изменение конъюнктуры сырьевых рынков;

Изменение таможенных правил.

      На  основании сделанного SWOT-анализа  были составлены матрицы угроз и возможностей для компании, приведенные в таблицах 3 и 4.

      Таблица 3 - Анализ угроз со стороны конкурентных силВероятность реализации угроз              Последствия угроз

Разрушительные (Р)              Тяжелые

(Т)              Легкие

(Л)

Высокая (В)              ВР

Изменение таможенных правил              ВТ

Конкуренты                ВЛ

  Влияние поставщиков

Средняя (С)              СР              СТ

Новые законодательные  акты              СЛ

Низкая (Н)              НР              НТ              СТ

      В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для конкурентов.

      Угрозу  в отрасли конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации.

      Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, большой ассортимент качественной продукции.

      Преимущества  самостоятельного выхода на новые зарубежные рынки, существенно важны при развитии компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

      Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых рынкомВероятность использования возможностей              Влияние возможностей

Сильное (С)              Умеренное (У)              Малое (М)

Высокая (В)                ВС

  Выход на новые рынки              ВУ

Большой ассортимент качественной продукции              ВМ

Средняя (С)              СС

Успешное  самостоятельное привлечение на зарубежных рынках              СУ              СМ

Низкая (Н)              НС              НУ              НМ

СОДЕРЖАНИЕ.doc (476.50 Кб)   —   Открыть,  Скачать

      С учетом выявленных возможностей и угроз  выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется матрица.

      Это позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании.

      Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон               Описание              Сильные стороны              Слабые  стороны

Большой ассортимент качественной продукции              Опыт работы компании более 60 лет              Неустойчивое  финансовое положение предприятия              Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

Возможности              Выход на новые  рынки              Завоевания  новых покупателей                            Признаниие  на рынке             

Успешное  самостоятельное привлечение на зарубежных рынках                            Признание их опыта  на зарубежных рынках                           

…                                                       

Угрозы              Попытки вытеснения с  рынка                                                        Угроза потери рентабельности

Конкуренты                            Менее опасны при  наличии хорошей репутации надежности и качества                           

…                                                       

      Проведя анализ можно сформулировать стратегию  на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

      Благодаря таким возможностям как выход на новые рынки, помогут заводу улучшить свое положение на рынке.

      Наиболее  опасными для ОАО «НВА»  является попытки вытеснения с  рынка и  усиление конкуренции.

      Учитывая, имеющиеся сильные стороны у  организации и возможности рынка организация имеет следующие преимущества:

Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможности выхода на новые рынки;

Такие преимущества, как качество продукции и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный образ организации и тем самым завоевать рынок.

      3.3. PEST-анализ ОАО «НВА»

      PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

      Важной  частью при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

      Анализ  внешней среды – это полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблице.

        Таблица 6 - PEST-анализа ОАО «НВА»      Политические  факторы                    Экономические факторы

      Стабильность политической ситуации;

      Изменение законодательства РФ;

      Государственное регулирование;

                           Скачки  курса валют;

      Рост  налогов и пошлин;

      Рост  темпов инфляции;

      Уровень безработицы;

      Социальные  факторы                    Технологические факторы

      Уровень образования;

      Изменение привычек и запросов потребителя;

      Экологические факторы;                    Совершенствование технологии производства;

      Новые патенты;

      Проведение  научно-исследовательских работ в области деятельности предприятия.

      Мы  определили набор факторов внешней  среды для нашего предприятия, оценку рассматриваемых факторов сведем в таблицу.

      Таблица 7 – Анализ профиля внешней среды ОАО «НВА»Факторы внешней среды              Важность для  отросли (от1 до 9)              Влияние на организацию (от 0 до 9)             

Направление влияния

(+1 или  -1)              Степень важности (D=A*B*C)

A              B              C              D

  Стабильность  политической ситуации              8              8              +1              64

  Изменение законодательства РФ              7              7              +1              49

  Государственное регулирование              7              8              -1              -56

  Скачки  курса валют              8              8              -1              -64

  Рост  налогов и пошлин              9              8              -1              -72

  Рост  темпов инфляции              9              9              -1              -81

Уровень безработицы              9              9              -1              -81

  Уровень образования              7              5              +1              35

  Изменение привычек и запросов потребителя              9              9              +1              81

Экологический фактор              9              9              +1              81

  Совершенствование технологии производства              7              9              +1              63

  Новые патенты              8              9              +1              72

Проведение  научно-исследовательских работ в области деятельности предприятия              9              9              +1              81

      Проанализировав показатели таблицы, мы можем сказать, что все факторы PEST-анализа оказывают определенное влияние на деятельность предприятия и отрасль. Однако экономические факторы отрицательно воздействуют на развитие предприятия. Но все же общая сумма баллов по всем факторам составляет +172, что говорит в целом о благоприятном влиянии внешней среды на деятельность ОАО «НВА».

      Анализ  прогнозируемого сценария развития применяется для определения  возможных тенденций развития компании и ее конкурентов исходя из исторического анализа.

      Сценарий  будем проводить по объему производства ОАО «НВА».

      Таблица 8 – Объем производства ОАО «НВА»Период              2007г.              2008г.              2009г.              2010г.

Объем производства              45378              46744              29848              35810

      Объем производства предприятия на прогнозный период выбирается предположительно.

      Предположим, что в 2011-2014 гг. предприятие будет  развиваться по двум сценариям, и из этого мы сможем определить тенденцию развития в будущем.

      Таблица 9 - Объем производства ОАО «НВА» за прогнозируемый периодПериод              2011г.              2012г.              2013г.              2014г.

Сценарий 1              43564              51369              79263              98426

Сценарий 2              42486              49865              55693              63565

Сценарий 3              34265              30863              28365              26536

      Опираясь  на выше перечисленные данные, можно  отобразить выбранные значения объемов производства на графике.

      Рисунок 10 – Сценарий прогнозируемого развития объема производства ОАО «НВА»

      Эти результаты, представленные на рисунке, определяют три варианта развития предприятия: объем производства может существенно  упасть, может возрасти, а так же возможен промежуточный вариант.

      Исходя  из выше сказанного, можно сделать вывод, что анализ данных методов – это очень важный и то же время сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в сфере событий, установление связей между сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, заключенными во внешней среде.

      Таким образом, анализ методов маркетинга в стратегическом анализе внешней среды ОАО «НВА» необходим для вынесения оценки состояния и перспектив развития предприятия в данной отросли.

      Заключение

      Подводя итог своей работе, можно сделать  следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы;

Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

      Существует  большое число различных методов  принятие управленческих решений. Применительно  к управлению все решения можно  классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

      Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в ОАО «НВА».

      В ходе данной курсовой работы был проведен экономический анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия ОАО «НВА»  Информационной базой для анализа  являлись бухгалтерские балансы (форма  №1, форма №2) за 2008-2010 годы. (см. приложение 2).

СОДЕРЖАНИЕ.doc (476.50 Кб)   —   Открыть,  Скачать

      Так же мы рассмотрели внутренний и внешний  анализ предприятия и сделали  следующие выводы:

      Анализ  внутренней среды по ОАО «НВА»  показал, что у организации больше слабых сторон, нежели сильных. Положение фирмы считается тяжелым, так как к ее слабым сторонам относится финансовая неустойчивость, недоверие со стороны клиентов и партнеров в первое время по причине осторожности.

      Благодаря таким возможностям как выход  на новые рынки, помогут заводу улучшить свое положение на рынке.

      Но  следует не забывать и об угрозах. Наиболее опасными для ОАО «НВА»  является попытки вытеснения с  рынка и усиление конкуренции.

      Учитывая, имеющиеся сильные стороны у  организации и возможности рынка  организация имеет следующие  преимущества:

Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможности выхода на новые рынки;

Такие преимущества, как качество продукции и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный образ организации и тем самым завоевать рынок.

      Анализ внешней среды организации показал что, стабильность политической ситуации дает возможность предприятиям прогнозировать изменения, а также значительно уменьшает вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации.

      Изменения в законодательстве затрагивают, прежде всего, сферу налогообложения и обязательного страхования. В настоящее время можно отследить регулярные изменения законодательства в данной сфере, что сказывается на работе предприятий отрасли.

      Государственное регулирование деятельности предприятий отрасли происходит в форме установления верхнего предела цен на так называемые социальные сорта хлеба.

      Нестабильность  курсов иностранных валют влияет на всю производственную цепочку. Рост налогов и поплин влияют на состояние экономического равновесия предприятия.

      Ускорение темпов научно-технического прогресса  способствует появлению современных  технологий производства, повышению  эффективности оборудования.

      Наибольшую  угрозу предприятия представляют экономические факторы, таким образом, основные усилия предприятию следует направить на преодоление угрозы со стороны данной группы факторов.

Список  использованной литературы

Трудовой кодекс РФ. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

Устав ОАО «НВА», утвержден собранием акционеров от «29» марта 2002г. С изменением утвержденным внеочередным собранием акционеров протокол № 16 от 16 июля 2006г.

Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник, // В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2008.-  98с.

Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов, доп. МО РФ // О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М. : Экономист, 2006 . - 113с.

Голубков, Е.П. Маркетинг для маркетологов: Предплановые маркетинговые исследования и стратегический анализ // Голубков Е.П. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007 .- № 6 .- 96-113с.

Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений // Е.П.Голубков. - М. : Дело и сервис, 2005 . - 234с.

Грищенко, О.В. Управленческий учет.  Конспект лекций. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.-193с

Керимов, В.Э. Управленческий учет. - М.-2006.-98с.

Колпаков В. М. К61 Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие. - 2е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. –247-251с.

Кохно, П. Человек в интеллектуальном производстве / Павел Кохно, Алина Кохно // Человек и труд: Научно-практический журнал.— До 1992г. - "Социалистический труд". - М., 2011 .- № 1 .- С. 56-62

Левина, С.Ш. Управленческие решения: практикум // С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.: Инфра-М, 2007. – 112с.

Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2006. - 68c.

Маркетинг: Учебник // А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -79с.

Матвеев, А. А. Маркетинговая дифференциация как инструмент управления продажами / Антон Александрович Матвеев // Управление продажами. - М., 2010 .- № 6 (55) .- 364-370с.

Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. И.Н. Герчиковой. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 344 с.

Орлов А. И. Менеджмент: учебник. – ИНФРА-М, - 2009 г. - 193с.

Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь // Б.А.Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б.Стародубцева .- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007 .- 58с.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: "Юнити – Дана", 2008.-214с.

Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием: жить одним днем или планировать свое будущее? - М.: Альфа-Пресс, 2006.

Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 67с.

Управление персоналом: Учеб. пособие для ст-ов вузов / под ред. С.И. Самыгина. - Ростов н./Д: Феникс, 2008. - 236 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 76 с

Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник // Р.А. Футхутдинов. – М.: Дело и сервис, 2007. -123с

Чудновская, С.Н. Управленческие решения: учебник // С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007.-116с

Экономика предприятия (фирмы): учебник // под ред.О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2009.-281c

Экономика предприятия (фирмы): учебник // под ред.О.И.Волкова, О.В.Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2009.-311c

Список  используемых электронных  ресурсов

ВФ ГОУ МГИУ [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.vfmgiufdo.ru/professionalnay_perepodgotovka/ychebno_metodicheskii_material/buhgalterskii_upravlencheskii_ushet/prinytie_upravlencheskih_reshenii/index.html

Основы менеджмента в электроэнергетике: Учебное пособие. Ч. 1 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://window.edu.ru/window/library/pdf2txt?p_id=28528&p_page=16

Сборник материалов по вопросам финансов, экономики, банковского дела и маркетинга. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.finekon.ru

Фактор роста. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.piter-trening.ru                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     Приложение

к Приказу Минфина РФ

от 22.07.2003 № 67н