Эффективность деятельности предприятия

Эффективность деятельности предприятия 

 

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов  
Журнал "Российское предпринимательство"*,

июль 2010 г. Вып.2. 

 

Любой собственник стремится  повысить эффективность деятельности предприятия. Как решить эту задачу? С чего начать? Каков план действий? 
 
Можно заняться оптимизацией бизнес-процессов, оптимизацией организационной структуры предприятия, вводить бюджетирование, и т.д., и т.п., так?

 
Однако еще в древности Платон с замечательной ясностью установил  неделимость целого на его отдельные  части [1], а Аристотель установил, что  целое больше простой суммы своих  частей [2]. Крупный русский философ  С.Л.Франк (1887-1950) утверждал, что «изучая  целое только в его частях, мы не познаем его, даже изучив все его  части, ибо целое есть не простая  сумма частей, а их единство, т.е. система отношений между частями» [3].Во всеобщей организационной науке  Богданова организованный комплекс определяется на основе принципа несводимости целого к сумме всех его частей, при этом, чем больше отличие целого от суммы самих частей, тем более  это целое организованно [4].

 
Таким образом, только если предприятие  организовано очень слабо, можно  еще получить некоторый эффект от фрагментарной оптимизации, эффект, далекий от потенциальных возможностей.

 
По-хорошему же, необходимо познать  сущность целого, и, исходя из этого, выстраивать  связи между различными элементами.

 
Решение задачи повышения эффективности  деятельности необходимо начинать с  решения вопроса о сущности целого: сущности предприятия, сущности бизнеса. Причем, это вопрос далеко не академический, каждый конкретный бизнес имеет свою собственную сущность, не поняв которую  невозможно надеяться на хороший  результат.

 
К сожалению лишь некоторые руководители и собственники понимают эту проблему. Многие ставят задачу так: «Мы хотим  внедрить систему планирования ресурсов предприятия (ERP)», или «Систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)», и т.д. Но, обращая внимание только на одну часть, невозможно серьезно улучшить работу целого, наоборот можно даже расстроить уже сложившуюся организованную систему.

 
Да и как понять полезность достигнутого повышения эффективности какой-либо отдельной части предприятия? Ну, повысили эффективность деятельности такого-то участка в два раза, хорошо это или плохо? Если хорошо, то, что это дает предприятию, бизнесу? И мы снова возвращаемся к вопросу  о сущности предприятия, сущности бизнеса. Не познав сущности целого, невозможно даже понять, к чему же приводят те или  иные изменения в частях.

 
Следовательно, перед собственником  предприятия встает всего один основной и первоочередный вопрос: в чем  заключается сущность его бизнеса. Как ее определить, измерить, оценить…

 
Ни для кого не секрет, что цель любого бизнеса - финансовый результат. Но достигнутый предприятием финансовый результат дает довольно мало информации о самом бизнесе, он ничего не говорит о том, что будет завтра, в следующем квартале, в следующем году. Сущность бизнеса не только в получении сиюминутного результата, а в стабильном и увеличивающемся финансовом результате предприятия в долгосрочной перспективе.

 
Какое предприятие можно назвать  эффективным:

1. Достигнутый финансовый результат должен быть выше уровня, достигнутого конкурентами.
2. Прогнозируемый (расчетный) рост финансового результата в ближайшей перспективе должен быть выше уровня, достигнутого конкурентами на текущий момент (или прогнозируемого в ближайшей перспективе).
3. Предприятие выделяет достаточные ресурсы на поддержку и развитие своей деятельности, правильно их использует.

Если убрать любой из приведенных  показателей, то предприятие не может  быть названо эффективным, они все  являются необходимыми.

• Если предприятие достигло финансового результата ниже, чем у конкурентов, оно еще не эффективное, но может таким стать в перспективе (п.п. 2, 3).
• Если расчетный рост финансового показателя ниже, чем у конкурентов, то предприятие вскоре может потерять свои конкурентные преимущества.
• Если предприятие не выделяет достаточных ресурсов на поддержку и развитие, или неправильно их использует, то велики риски, что оно не достигнет прогнозируемых показателей, и, со временем, потеряет свою эффективность.

На наш взгляд, эти условия  тогда являются также и достаточными.

Данные положения позволяют  определить также метрики бизнеса:  

• Полученный финансовый результат
• Прогнозируемый рост финансового результата
• Ресурсы на поддержку и развитие предприятия по статьям  

Далее встает вопрос о переходе от бизнеса в целом к его  частям, об оценке эффективности каждого  структурного подразделения предприятия, ведь если подразделения работают неэффективно, то неэффективно и все предприятие.  

 

Основой любого предприятия  являются человеческие ресурсы персонал предприятия: управляющие, работники. Известно, что один человек может  эффективно управлять примерно пятью-семью  подчиненными. Так, предприятие делится  на части. Пять-семь частей верхнего уровня, каждая часть верхнего уровня делится  еще на части, и так до тех пор, пока на нижнем уровне не останется  пять-семь работников. Только предприятие  из одного единственного человека является неделимым. Все остальные предприятия, хотим мы того или нет, делятся  на части (структурные подразделения).  

 

Основная задача правильно  определить эти части и наполнить  их реальным содержимым, установить отношения  между частями, определить показатели эффективности каждого подразделения. Каждое подразделение является предприятием в предприятии, оно ведет свой бизнес, участвуя при этом в бизнесе  предприятия в целом.  

 

Но в отличие от предприятия  в целом, структурные подразделения  не имеют своих финансовых результатов, даже если они занимаются реализацией  и получают выручку от реализации. Поскольку эта выручка определяется не только их трудом, а трудом всего предприятия: трудом проектных, технологических, производственных и других подразделений.  

 

Поэтому вопрос эффективности  деятельности отдельного структурного подразделения (показателей эффективности  и их метрик) много сложнее вопроса деятельности предприятия в целом. Организационная структура предприятия может быть сформирована по самым разным признакам[5,6]:

• Линейная организационная структура с функциональной группировкой подразделений 
• Линейная и дивизиональная организационные структуры с продуктовой группировкой подразделений (продуктовые структуры)
• Линейно-функциональные организационные структуры Матричные организационные структуры
• Другие многочисленные структуры

Из всех перечисленных  структур только для продуктовых  структур возможно разделение показателей  предприятия в целом по отдельным  подразделениям (продуктам). Причём только на верхнем уровне. На нижних уровнях  иерархии продуктовые структуры  реализовать практически невозможно.  

 

Таким образом, исходя из сущности предприятия, необходимо по показателям  предприятия в целом создать  показатели (и их метрики) отдельных  структурных подразделений (декомпозиция) [7], выполняющих только отдельные  бизнес-процессы, причем, как основные, так и вспомогательные. Эти показатели должны отражать, какой вклад привносит каждое структурное подразделение в финансовый результат предприятия (пусть это подразделение и не продает продукцию на рынке или даже является вспомогательным), как влияет на показатели предприятия в ближней и дальней перспективах.  

 

Возникает и еще один вопрос, вопрос эффективности выпуска каждого  из продуктов, какой вклад каждый из выпускаемых продуктов привносит  в финансовый результат предприятия. Опять же, если выпуск того или иного  продукта неэффективен, то он снижает  эффективность и всего предприятия.  

 

Таким образом, мы получаем матрицу продукты структурные подразделения, оптимизируя эту матрицу можно  получить и оптимальную организационную  структуру предприятия, и оптимальные  бизнес-процессы.  

 

Каждый продукт, от инновационной  идеи до выпуска на рынок, проходит через целый ряд структурных  подразделений. Но каждый продукт, запускаемый  в производство, должен иметь определенное время окупаемости и приносить, в перспективе, определенный финансовый результат. То есть еще до запуска  нового продукта в производство мы должны разработать все планы  мероприятий и рассчитать все  затраты на его создание, производство и вывод на рынок по всем структурным  подразделениям, спрогнозировать будущую  выручку, и только после этого  принять решение о его производстве.  

 

При этом матрица продукты-структурные подразделения наполняется конкретным содержанием. Она определяет и части, из которых состоит предприятие, и отношения между этими частями, и именно она может быть фундаментом при формировании показателей эффективности, определении их метрик и конкретных значений для всех структурных подразделений предприятия.  

 

[1] Лосев А.Ф. История  античной эстетики (т. II). Софисты.  Сократ. Платон. М.: "Искусство", 1969.

[2] Философский словарь  М.: Политиздат, 1980.

[3] Франк С.Л. Введение  в философию в сжатом изложении.  СПб: Абрис-Книга, 1993

[4] Богданов А. Тектология. Финансы, Москва. 2003

[5] Фролов С.С. Социология  организаций: Учеб. М.: Гардарики, 2001.

[6] Акулов В.Б., Рудаков  М.Н. Теория организации /Учебное  пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

[7] "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1992