Характеристика и содержание стратегического планирования

- кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

- в чем заключается основная философия организации, как она
относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работ
никам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

- каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации[5].

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

- рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

- уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа[6].

Следующий этап стратегического планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.2.1).

Рис 2.1 Общие требования к системе целей развития предприятия

Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участ­ников - непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис.2.2)

Рис 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия

Це­ли фир­мы подразделяют на:

1) об­щие (гло­баль­ные), раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом:

     а) от­ра­жа­ют кон­цеп­цию фир­мы;

     б) раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву;

     в) оп­ре­де­ля­ют ос­нов­ные на­правле­ния про­грамм раз­ви­тия фир­мы;

     г) долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми;

     д) ран­жи­ро­ва­ние це­лей по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2) спе­ци­фи­че­ские  це­ли  раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся  в  рам­ках  об­щих це­лей по основ­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фирмы   и   вы­ра­жа­ют­ся   в   ко­ли­че­ст­вен­ных    и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

- по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж,  ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма распределения, объ­ем сбы­та);

- на­уч­ные   ис­сле­до­ва­ния   и  раз­ра­бот­ки  (но­вые  то­ва­ры, ка­че­ст­во продук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

- про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во,  эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ресурсов, но­ва­я и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

-                     фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния,  ме­то­ды распределе­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

-  оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;

-    определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

-    определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования  возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей пред­приятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государствен­ными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися кон­салтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфля­ции, уровня занятости, циклов деловой активности, денеж­ного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи науч­но-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особен­но возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз должен содержать информа­цию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2)  структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при  принятии  стратегических  решений: возможные   изменения  сырья,   квалификации   работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3)  конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный ана­лиз  конкурентного окружения,  определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.2.3.

Рис 2.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа[7]:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов

- эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

- отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс уп­равленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, рас­пределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, не­обходимую координацию усилий подразделений организации и соот­ветствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обес­печении: организационном, финансовом, информационном, матери­ально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным про­цедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реа­лизация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей спе­цифических черт этих составляющих организации[8].

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.