Финансовое состояние предприятия

 

      

Рисунок 4. Абсолютные показатели ликвидности баланса

 

Имеем следующее  соотношение активов и пассивов с 2010 по 2012 г.г.

A1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4,

Если A1 < П1, данная ситуация свидетельствует о нехватке срочной ликвидности в размере (А1-П1). Пути выхода из данной ситуации: 1) Увеличение А1, то есть перевод менее ликвидных активов в наиболее ликвидную форму; 2) Снижение П1, то есть договорное удлинение сроков погашения ближайших обязательств.

 

 

 

 

 

 

  Таблица 3.  Анализ коэффициентов ликвидности ООО «Урал-мебель»

 

Наименование  коэффициента	Норма	Период (год)
		2010	2011	2012
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25	0,0007	0,02	0,06
Коэффициент быстрой  ликвидности	0,8-1,0	0,32	0,72	0,69
Коэффициент текущей  ликвидности	2	0,97	1,51	1,01

 

 Итак, предприятие  по всем коэффициентам имеет  низкий уровень платежеспособности. Близок к норме только уровень  коэффициента быстрой ликвидности.  Абсолютный показатель ликвидности определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия (V раздел баланса). Его значение признается достаточным, если он выше 0,25 – 0,30. У предприятия довольно низкий уровень текущей ликвидности, так как коэффициент текущей ликвидности меньше 2, то стоимость текущих активов не может покрыть всей стоимости текущих пассивов. Т.е. у предприятия нет резервного запаса для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности. Другими словами, предприятие не защищено от любого возможного снижения рыночной стоимости текущих активов, вызванного непредвиденными обстоятельствами, способными приостановить или сократить приток денежных средств.

Расчет коэффициентов  показал, что необходимо разработать  мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

 

 

Рисунок 5. Динамика коэффициентов ликвидности

 Коэффициент является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

 

Таблица 4. Анализ динамики коэффициентов финансовой устойчивости

   ООО «Урал-мебель»

Условное обозначение  коэффициента	Норма	Период (год)			2012 год в % по отношению к
		2010	2011	2012	2010 г.	2011 г.
коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования средств (KСOZ)	≥0,6; 0,8	-0,1	-0,1	-0,1	-	-
коэффициент обеспеченности запасов собственными и долгосрочными заемными источниками средств (KIOZ)	≥1	-0,04	0,65	0,03	-	4,6
коэффициент автономии (KА)	≥0,5	0,2	0,1	0,1	50	100
коэффициент соотношения  заемных и собственных средств (КЗ/С)	≤1	4	9	9	225	100
коэффициент маневренности (KМ)	≈0,5	-0,4	-0,5	-0,4	-	-

 

Результаты расчетов показывают, что  предприятию для формирования запасов не достаточно собственных средств, более того, не достаточно и средств долгосрочных кредитов, о чем свидетельствует низкий уровень соответствующих коэффициентов. Положительным результатом считается, если предприятие формирует запасы за счет собственных средств, либо за счет средств долгосрочных кредитов. На исследуемом предприятии запасы сформированы за счет краткосрочных обязательств, что делает его зависимым.

О высоком уровне зависимости предприятия  от внешних источников финансирования говорит низкий уровень коэффициента автономии. Более того, зависимость выросла в 2012 году по сравнению с 2010 годом и осталась на уровне 2011 года. О зависимости от заемных средств также свидетельствует уровень коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

Рассмотрим механизм формирования, распределения и использования прибыли на исследуемом предприятии. Расчеты производятся на основании данных бухгалтерской отчетности (форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»).

Предприятие на протяжении последних трех лет имеет положительные финансовые результаты (прибыль). Более того, размер прибыли постоянно растет. Рост прибыли в 2012году составил 39,3% по сравнению с 2010 годом и 8,9% по сравнению с 2011 годом.

Рост прибыли происходит в основном за счет роста выручки от продаж. В 2012 году она выросла по сравнению с 2010 годом на 72,9%, а по сравнению с 2011 годом на 14,5%. Тем не менее, следует отметить, что темпы роста себестоимости продаж превышают темпы роста объемов выручки, что отрицательно сказывается на уровне эффективности продаж, в результате, валовая прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 14,6%, но благодаря снижению уровня коммерческих расходов, прибыль от продаж в 2012 годы больше, чем в 2011 году на 11,2%.

Таким образом, на уровень прибыли, полученный в 2012 году, существенное положительное влияние оказали рост выручки от продаж, снижение уровня коммерческих расходов, рост уровня прочих доходов. Отрицательное влияние на прибыль в 2012 году оказал высокий темп роста себестоимости продаж.

Анализ структуры показателей  прибыли позволяет определить ее состав. Анализ структурной динамики позволяет дать оценку наметившимся структурным сдвигам показателей, влияющих на уровень прибыли. Структура прибыли, и структурная динамика показателей прибыли представлены в таблице 5.

Необходимо уточнить. Очевидно, что  в данном случае, речь идет не о структуре  прибыли как таковой, а о структурном  разложении доходов предприятия. За 100% принимается сумма всех доходов организации, которые поступают как от обычных видов деятельности (выручка от продажи), так и прочих доходов. Тем самым, расходы предприятия занимают определенную долю в его доходах. Прибыль так же входит в структуру доходов организации.

 

Таблица 5. Структура прибыли и структурная динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Урал-мебель», (%)

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 год в % к
				2010 г.	2011 г.
Доходы, в том  числе:	100	100	100	100	100
выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	99,7	99,3	98,9	99,2	99,6
прочие доходы	0,3	0,7	1,1	366,7	157,1
Расходы, в том  числе:	99	98,8	98,9	99,9	100,1
расходы по обычным видам деятельности, в том числе:	97,6	97,1	96,8	99,2	99,7
- себестоимость  проданных товаров, продукции,  работ, услуг	55,7	46,8	59,9	107,5	128
- коммерческие  расходы	39,3	48,1	34,7	88,3	72,1
- управленческие  расходы	2,6	2,2	2,2	84,6	100
прочие расходы	1,4	1,7	2,1	150	123,5
Налог на прибыль  и иные аналогичные обязательные платежи	0,01	0,3	0,3	3000	100
Чистая (бухгалтерская) прибыль	1	0,9	0,8	80	88,9

 

 

Обобщая результаты анализа финансового  состояния предприятия можно  сделать вывод о том, что оно  сильно зависимо от внешних источников финансирования и имеет низкий уровень платежеспособности. Проблема заключается в несвоевременности платежей за отгруженную продукцию, а также в том, что предприятие практически не внедряет новые перерабатывающие технологии, а сконцентрировало свое основное внимание на заготовках, что не соответствует экономической политике государства, направленной на развитие перерабатывающей промышленности в России.

Общество может создавать резервный  фонд и иные фонды в порядке  и размерах, предусмотренных уставом общества. ООО «Урал-мебель» резервные фонды не создает, и вся прибыль используется для финансирования текущей деятельности.

Наиболее правильным было принято решение по эффективному управлению затратами, при том не их прямое урезание, а именно оптимизация затрат. Так как организация в процессе своей деятельности получает не только доходы, но и несет определенные затраты, а их безоглядное сокращение в итоге может привести к такому нежелательному результату, как уменьшение прибыли.

Управление затратами в ООО «Урал-мебель» начиналось с помощью внедрения первичного бюджетирования, которое позволило выявить завышения по большинству статей затрат порядка 30%.

В период кризиса к  первостепенным статьями затрат, которые  можно «безболезненно» оптимизировать была отнесена аренда, оптимизировав эту статью уменьшением пространственных площадей и путем укомплектования штата. Следующая статья затрат на транспорт. Введены ограничения служебных машин. Такую статью затрат как электроэнергия оптимизировать конечно было нелегко. Введены ограничения по освещению помещений и территории компании в темное время суток, например до технологически необходимого, а также установлен допустимый период времени подсветки вывесок с логотипом компании до двадцати двух часов вечера. Статья затрат, как телекоммуникации, которая включает в себя во-первых телефонную связь, была оптимизирована с помощью запрета выхода сотрудникам компании на межгород, а что касается мобильной связи, то путем сокращения списка сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, при этом установлен для каждого из них лимит по расходам; во-вторых, связь Интернет, которая оптимизируется с помощью ограничения числа пользователей Интернет-ресурса, при этом оставлена возможность доступа в Интернет тем пользователем, которым он необходим непосредственно для исполнения их должностных обязанностей. Также пусть небольшая статья, касающаяся канцелярских и офисных принадлежностей, тоже была оптимизирована, посредством установления лимитов на каждое подразделение, а также посредством закупок менее дорогих канцелярских товаров.

По такой статье затрат как командировки, во-первых установлен лимит, во-вторых сотруднику компании, который направляется в командировку выплачивалась только заработная плата  и командировочные, не начисляя ему за эти дни премию.

Сокращение затрат на содержание персонала было оптимизировано путем достижения определенного  уровня экономии при сокращении затрат по другим статьям и за счет незначительного  уменьшения надбавок и премий по итогам года. Был проведен тщательный анализ кадровой структуры компании, выявив «неэффективных», при этом принято решение перераспределить обязанности среди сотрудников и сократить штат незначительно.

Управление затратами является важной составляющей деятельности любой компании, поэтому работа по оптимизации затрат и их управлению способствует повышению эффективности бизнеса, выявлению скрытых резервов и поможет легче пережить кризисные времена. Чтобы у компании процесс оптимизации затрат стал эффективным, обязательно нужно ориентироваться не на краткосрочную стратегию, а на долгосрочную стратегию ведения бизнеса.

 

3.  Пути улучшения финансового состояния ООО «Урал-мебель»

Для ООО «Урал-мебель» с целью улучшения финансового состояния можно предложить:

В рамках управления товарно-материальными запасами ООО «Урал-мебель» рекомендуется:

1. Разбить запасы ТМЦ (товарно-материальных ценностей) на ассортиментные группы по показателю оборачиваемости.

В первую группу войдут сезонные товары, а также  продукция, потребность в которой возникает в течение всего года.

Во вторую группу войдут запасы ТМЦ, пользующиеся меньшим  спросом, но которые должны, тем не менее, присутствовать на складах предприятия.

И в третью группу войдут товары, которые поставляются непосредственно под заказ конкретных потребителей. Далее необходимо разработать соответствующие планы поставок групп продукции:

рассчитать  допустимые пределы, в которых могут  колебаться запасы продукции первой группы. Это позволит обеспечить возможность  поставок наиболее необходимых товаров «точно в срок», по мере потребления предыдущей партии;

на продукцию, пользующуюся меньшим спросом, может  быть рассчитан размер минимального заказа, при котором достигаются: максимальное использование складских  помещений, минимальные издержки хранения запасов, оптимальные условия повторных запасов;

разработать систему  оповещения клиентов, для которых  производится поставка конкретной продукции  с тем, чтобы сократить время  нахождения товара на складе и, как  следствие, снизить расходы на издержки хранения (заработную плату персонала складов, арендные и коммунальные платежи, платежи за охрану склада в расчете на единицу запаса).