Цели и задачи контроллинга на предприятии

    Основополагающие  задачи контроллинга согласно исследованию Амсхофа также напрямую связаны с бюджетированием и выполнением расчетов по затратам.

    Справедливость  приведенной градации задач контроллинга подтверждает и практически полное ее совпадение с исследованием еще одного немецкого ученого Ландсберга, который, опросив 270 контроллеров, определил 3 главные задачи контроллинга на предприятии:

• постановка систем планирования и бюджетирования;
• содействие в организации и дальнейшем совершенствовании систем оперативного информирования, планирования, принятия управленческих решений и отчетности;
• контроль посредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причин отклонений.

    Задачи  контроллинга на крупных и средних  предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделы контроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году число предприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло 72% ***. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будут рассмотрены в конце книги).

    В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов, анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

    С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:

• контроллинг обеспечения ресурсами;
• контроллинг в области логистики;
• финансовый контроллинг;
• контроллинг инвестиций и инноваций и т.д.

    Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров.

    Деятельность  предприятия в области закупок  преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организации бесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относят обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют две составные части:

• приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;
• логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).

    В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь  рассматривается информационное обеспечение  процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван  представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

    Таким инструментом, как АВС-анализ, следует  разделить существенные и несущественные процессы закупок и складирования. Сконцентрироваться следует на материалах, имеющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий.

    Важное  значение, при закупке, имеет точная информация о поставщиках. Не все поставщики и детали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность производственного процесса. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься поставщиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, которые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали. За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить, временя и финансовые средства.

    Контроллер  должен таким образом организовать функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами и сырьем. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению.

    Планирование, принятие решений и управление инвестициями из-за их долгосрочных последствий  и капиталовложений считаются наиболее значимыми задачами на предприятии. Контроллинг инвестиций в сравнении с контроллингом текущей производственной деятельности имеет ряд особенностей.

    При принятии инвестиционных решений должны ставиться следующие вопросы, а  задача контроллеров - своевременно найти  ответы на них:

• инвестировать или не инвестировать;
• инвестировать сейчас или в более поздний период;
• в какой проект инвестировать (оценка альтернатив);
• в какие объекты инвестировать при одинаковых проектах;
• производить ли дальше продукцию или ликвидировать этот вид производства.

    Инвестиционные  желания чаще всего превышают  финансовые возможности. Не каждая инвестиционная инициатива останется существовать после экономической оценки, поэтому скрупулезному и затратоемкому детальному анализу обычно предшествует грубый предварительный выбор на основе стандартизированных критериев оценки. Проверяется совпадение инвестиционных целей с целями предприятия и стратегическим планом, а также уже на этом этапе могут привлекаться первые количественные и качественные критерии (например, величина капвложений, срок эксплуатации, экономия затрат, возможности и перспективы рынка, развитие конкуренции и т.д.).

    Прямые  задачи, присущие контроллингу инвестиций следующие:

• оценка предполагаемого инвестиционного проекта с применением специального инструментария;
• планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;
• осуществление финансово-экономических расчетов по инвестиционным проектам (инвестиционный бюджет, план капиталовложений и инвестиционная программа);
• контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

    Особое  значение приобретает также координация  инвестиционного контроллинга с  контроллингом персонала, контроллингом  организационной структуры, контроллингом процессов производства.

    Еще одной сферой, где активно используется мощь контроллинга, является управление проектами (проект-менеджмент).

    Контроллинг проектов представляет собой систему  поддержки принятия и дополнения управленческих решений менеджера  проектов, посредством которой оптимизируются цели проекта и пути их достижения. Задачи проектного контроллинга с одной стороны рассматриваются как часть задач проектного менеджмента, а с другой стороны - воспринимаются как сопровождающая функция - от начала до конца проекта.

    К задачам контроллинга проектов относят:

• поддержку менеджера проекта путем формулирования целей проекта и критериев результативности;
• совершенствование системы измерителей и индексов для определения отклонений и расчета эффективности проекта;
• сравнение планов проекта (производственных, повременных, затратных) с результатами (сравнение плана и факта);
• объяснение результатов и совершенствование управленческих мероприятий;
• разработку отчетов и соответствующих документов по проекту;
• оптимизацию опыта и накопление знаний из проекта.

    Детальное планирование проекта охватывает планирование производства, качества, сроков, ресурсов, затрат и финансовых средств.

    Процесс планирования затрат, в частности, включает:

    1)  выяснение причин возникновения затрат (центров затрат).

    Необходимые факторы возникновения затрат для  их дальнейшего планирования должны быть правильно выявлены контроллером;

    2) определение релевантных видов затрат.

    Затраты классифицируются по первичным группам (на персонал, материалы, субподрядчиков и т.д.);

    3) распределение затрат по производственным процессам.

    Определенные  во 2-м пункте затраты распределяются количественно по конкретным производственным процессам;

    4) объединение затрат.

    В результате калькулирования затрат возможны следующие их группы:

• расходы по процессам;
• расходы по видам затрат;
• расходы по периодам (этапам реализации проекта);
• расходы по потребительским группам и рынкам и т.д.

    При реализации любого проекта всегда возникают  отклонения фактических затрат от их запланированных величин. Поэтому для контроллеров очень важно вести правильный учет фактических затрат и сопоставлять их периодически с планом, чтобы иметь возможность своевременно выработать и осуществить корректирующие управленческие мероприятия.

    На  крупном предприятии может существовать несколько уровней контроллеров проектов. Контроллер конкретного проекта  помогает сформулировать цели и стратегию проекта, реализует необходимый цикл контроллинга, сопоставляет плановые данные с результатами, объясняет результаты, дает советы по управленческим мероприятиям. Мультипроектный контроллер составляет "портфель" проектов предприятия, выявляет отношения и зависимости между проектами, учитывает финансовые и нефинансовые взаимоотношения отдельных проектов с дочерними предприятиями компании, сообщает отдельным контроллерам проектов дочерних предприятий о взаимоотношениях этих проектов, докладывает главному контроллеру головной компании или руководству компании о едином портфеле проектов. Главный контроллер анализирует предприятие как единое целое. Он отчитывается непосредственно перед директором (президентом) компании и может обладать правом "вето" на принятие управленческих решений.

    Следует отметить, что за последние 30 лет  наметилась устойчивая тенденция изменения функциональной области контроллинга. Соответственно, происходит и трансформация структуры задач контроллинга при одновременном снижении совокупных затрат на его функционирование, т.е. эффективность контроллинга, как показывает практика, растет. (см. рис. 5).

    Рис.5. Изменение приоритетов контроллинга на современных предприятиях США

    Как уже неоднократно было отмечено, контроллинг  стал инструментом поддержки принятия решений. Объемы контрольной функции снизились за счет автоматизации, выявление большинства отклонений осуществляется в компьютерной системе, а контроллер лишь анализирует их. Отчетность составляется максимально с учетом запросов и требований менеджеров. Уменьшение площади треугольника задач, свидетельствует об относительном снижении затрат на систему контроллинга предприятия, иначе говоря, о росте эффективности ее работы. На современном западном предприятии контроллер, выполняя навигационную функцию, становится "деловым партнером" руководителя.

    Обобщая вышеизложенный материал можно отметить, что контроллинг существует на предприятии  в разнообразных видах. При этом, каждый вид контроллинга выполняет  как типовые задачи контроллинга, так и свои специфические. Следует  также отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей  в процессе планирования, не ведет  учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

     Приложение 1 

    Система целей контроллинга на предприятии