Управление трудовыми ресурсами

 
На современном этапе развития экономики в отрасли радиосвязи одним из важнейших факторов деятельности предприятия становится система  управления трудовыми ресурсами. Под  управлением трудовыми ресурсами  следует понимать комплекс видов  деятельности, нацеленных на оптимальное  использование служащих фирмы для  достижения целей, взаимовыгодных как  для работника, так и предприятия  в целом.

Одно из центральных мест в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами.

Высшее руководство компании тщательно контролирует найм и переподготовку работников.

Компании обычно разрабатывают  специальные критерии соответствия того или иного работника требованиям, предъявляемым компанией к своему персоналу. Существуют системы аттестаций и собеседований. Причем, каждый сотрудник  в ходе этих собеседований ежегодно официально уведомляется о той оценке, которую его деятельность получила у руководства. В соответствии с  этой оценкой для него формулируются  цели и приоритетные направления  на будущий год. Стратегия  набора и подбора кадров осуществляется при планировании рабочей силы организации.

Служба управления трудовыми  ресурсами имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стратегии в области  кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут  варьироваться в зависимости  от размера организации и специфики  ее деятельности.

Обычно в состав службы по управлению трудовыми ресурсами  входят специалисты трех категорий:

управляющий по кадрам, который  занимается развитием кадровой политики  и ее реализацией;

советники по кадрам, которые  дают консультации в области управления трудовыми ресурсами, в частности  по вопросам планирования рабочей силы и производственных отношений;

администраторы, которые  занимаются анализом работы, набором  и отбором кадров, системой оплаты труда служащих, дисциплинарными  процедурами, ведением персональных записей.

Система управления трудовыми  ресурсами включает следующие виды деятельности:

планирование трудовых ресурсов,

анализ работы,

набор кадров,

отбор кадров,

ориентация работников,

трейнинг,

анализ результативности труда,

перемещение и продвижение  кадров

подготовка резерва управленческих работников,

должностные инструкции.

Рассмотрим подробнее  каждый из перечисленных видов деятельности.

Под планированием трудовых ресурсов понимается систематический  анализ трудовых ресурсов предприятия  и на этой базе составление прогноза будущих требований к ЧР, а также  проверка соответствия предложения  рабочей силы прогнозируемым требованиям.

Таким образом, процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя три основных элемента: прогнозирование  спроса, прогнозирование предложения, определение их соответствия.

Прогноз спроса – это оценка будущих нужд предприятия в трудовых ресурсах на основе стратегических планов предприятия.

Прогноз предложения –  это оценка предложения трудовых ресурсов на основе анализа текущих  ресурсов и будущих возможностей.

Анализ соответствия спроса и предложения позволяет определить дефицит или избыток рабочей  силы, который ожидается в будущем.

Прогноз спроса и предложения  показывает, сколько людей необходимо нанять или уволить за ненужностью, а эти цифры, в свою очередь, являются основой для составления плана  для набора рабочей силы, программ по трейнингу, подготовки документов для увольнения работников и т.д.

Анализ работы предполагает проведение анализа рабочих мест, составление описание и спецификаций работ.

Под описанием работы понимается перечень задач, обязанностей, условий  работы. В спецификацию работы входит описание качеств работника, необходимых  для ее выполнения.

Информация, полученная в  ходе анализа работы, находит широкое  использование во многих других видах  деятельности по управлению персоналом, таких как набор кадров, оценка результативности труда, трейнинг, планирование продвижений по службе.

Набор кадров – это множество  действий с целью привлечения  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей предприятия.

Для эффективного проведения данной процедуры необходимо правильно  определить источники набора и методы набора, подходящие для заполнения данной вакансии.

Источники набора делятся  на два типа: внутренние (работники  данного предприятия) и внешние (работники, до этого никак несвязанные с  предприятием). Оба типа имеют как  достоинства, так и недостатки. Так, при использовании внутренних источников набора можно лучше оценить потенциальные  возможности работников, затраты  на найм при этом будут незначительными, однако в этом случае в этом случае существует сложных личных взаимоотношений между работниками и опасность отсутствия новых идей в коллективе. При использовании внешних источников набора появляется возможность выбора из большего числа кандидатов, возрастает вероятность появления новых идей и приемов работы, но это влечет за собой более высокие затраты, необходим период привыкания. Кроме того, потенциальные возможности новых работников точно неизвестны.

К внешним источникам набора относятся:

Конкурирующие организации. Практика приглашения работников конкурирующих  организаций довольно распространена в связи с рядом преимуществ (конкурент несет расходы по подготовке работника, сама конкурирующая организация  может быть ослаблена потерей  работника, после найма этот работник становится ценным источником информации относительно наилучших путей конкурирования с его прежней организацией),

Агентства по трудоустройству, которые представляют собой организации, специализирующиеся на подборе работников. Частные агентства функционируют  исключительно с целью извлечения прибыли от  организаций за оказываемые им услуги.

Учебные заведения. Также  организуются специальные курсы, читаемые представителями фирмы. В ходе занятий  представители фирм получают возможность  подобрать студентов для своих  подразделений.

К методам набора кадров относятся: размещение объявлений, использование  специального персонала, ведущего поиск  возможных кандидатур, использование  компьютеризированной службы подбора  кадров.

Выбор источников и методов  набора зависит, прежде всего, от того, на каком уровне управления находится  рассматриваемая вакансия. Так, при  заполнении вакансии на нижнем уровне управления главным источником набора являются школы, колледжи и другие учебные  заведения. Для этого привлекается специальный персонал для работы с учащимися.

Вакансии на высшем уровне управления часто представляют большую  проблему для предприятия, так как  идеально подходящего человека на это  место обычно нет на рынке рабочей  силы. Подходящие люди уже занимают достаточно высокие посты на других предприятиях. В таких случаях  привлекают поисковые фирмы.

Итогом процесса набора является отбор кадров.

Отбор кадров – это деятельность, в процессе которой предприятие  отбирает из списка кандидатов одного или нескольких, которые подойдут для заполнения вакантного места  в соответствии с установленными критериями.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим  образом выполнит определенную работу. Для достижения этой цели должны быть предусмотрены соответствующие  методы оценки определенных специфических  аспектов, характеризующих кандидата. Для получения этих оценок применяются  два подхода:

указанные оценки могут быть выражены качественно и количественно,

исходным положением является то, что потенциальные возможности  человека рассматриваются как сложный  комплекс, который невозможно оценить  статистически. Здесь используются экспертные оценки, подбор кадров превращается в своего рода искусство.

На процедуру отбора влияют такие факторы как характеристика предприятия (частное или государственное, его размер и др.), а также соотношение  количества отобранных к количеству желающих, т.е. коэффициент отбора. Чем  меньше коэффициент отбора, чем тщательнее можно производить отбор, тем  более высокие требования можно  предъявлять к будущему работнику.

Основными элементами отбора являются: предварительная отборочная беседа, заполнение заявлений или  анкет, интервьюирование, тестирование, проверка рекомендаций, медицинское  заключение. Поскольку реализация всей процедуры требует значительных затрат времени и финансов, то обычно используются не все стадии. Чем  выше вакантное место с точки  зрения  уровня управления, тем выше, как правило, коэффициент отбора, и большее количество ступеней отбора используется.

Часто предприятия используют двухступенчатый отбор: заполнение бланков заявлений и проведение отборочного интервью.

Типы отборочных интервью могут быть различны:

формализованные интервью, в  основе которого лежит список вопросов, от которого нельзя уклониться,

слабоформализованное интервью, в котором возможно использование как основных, так и пробных вопросов,

неформализованное интервью, которое проводится в виде свободной  беседы, развивающейся в зависимости  от ситуации.

Ориентация работников –  деятельность по ознакомлению новых  работников с организацией, их функциями  и задачами, с руководителями и  коллегами. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со структурой организации, ее назначением, экономическим состоянием, традициями, с правилами, существующими  на предприятии, перечнем его новых  обязанностей, шкалой заработной платы  и сведениями о других возможных  выплатах и льготах, возможностями в сфере трейнинга и дальнейшего продвижения по службе, информацией о часах работы и номерах телефонов.

Трейнинг -  это любая образовательная деятельность, направленная на слияние специфических знаний и навыков с целью обучения работе или правильному отношению к ней. Трейнинг – это планируемый процесс, поэтому начальной стадией реализации этой деятельности является анализ потребностей в трейнинге на данном предприятии, т.е. количество и категории персонала, подлежащего обучению.

Основными источниками анализа  потребностей в трейнинге являются планы предприятия в области трудовых ресурсов, анализ работ, отчеты о результатах хозяйственной деятельности предприятия и обзоры по трейнингу. Показателями, которые свидетельствуют о необходимости трейнинга. Являются следующие: высокая текучесть кадров среди вновь набранных работников, увеличение количества несчастных случаев, снижение производительности труда, увеличение количества поломок оборудования, увеличение количества жалоб потребителей, снижение общих экономических показателей.

Результатом анализа потребностей в трейнинге является трейнинг-план предприятия, в котором отражаются целевые группы, методы проведения трейнинга, содержание программ, место проведения трейнинга, ожидаемые затраты на его проведение.

Для проведения результативности трейнинга необходимо предусмотреть способы оценки его эффективности. Эта оценка включает в себя оценку методов обучения, преподавателей, используемых материалов, содержания курсов, изменения поведения работников после трейнинга.

Оценка результативности труда работников – это деятельность, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Цели проведения подобной оценки могут быть следующими:

определение уровня квалификации и опыта служащих,

определение основы для награждения  работников, продвижения их по службе, сокращений,

определение потребности  в трейнинге,

определение информации для  планирования,

получение исходного материала  для разработки вопросников по найму, тестов по отбору.

В зависимости от цели проведения оценки результативности труда выбираются критерии оценки, методы ее проведения и эксперты.

Критерии могут быть представлены следующим образом:

в виде линейной шкалы, в этом случае оценивающий сталкивается с перечнем характеристик и требуется отметить подходящую точку на шкале,

в виде установленных целей  – результатов, которые должны быть правильно сформулированы, в этом случае оценивающий отмечает, достигнута поставленная цель или нет,

в виде свободно написанного  отчета, в этом случае оценивающий  должен развернуто ответить на поставленные вопросы об  изменениях в работе, достижениях, трудностях и т.д.

Оценку результативности труда можно проводить двумя  основными методами: с помощью  заполнения специальных оценочных  форм или с помощью оценочного интервью.

В качестве экспертов могут  выступать менеджеры, коллеги, подчиненные, независимые эксперты.

Перемещение и продвижение  – это виды деятельности, заключающиеся  в передвижении служащих на том же уровне управления из одного сектора  в другой (по горизонтали) или в  передвижении служащих на более высокий  уровень управления (по вертикали  вверх) соответственно.

Перемещение используется для  того. чтобы дать работникам возможность развиваться, получить более широкий опыт работы, а также чтобы заполнить образовавшиеся вакансии. Продвижение, карьерный рост поддерживает мотивацию работников, их стремление к развитию, повышению квалификации.

Должностная инструкция –  перечень основных обязанностей, требующих  знаний и навыков, и также прав работника.