SWOT-анализ

Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В.

SWOT-анализ

 

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В табл. 1. представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [3].

Таблица 1

 

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о  потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах  производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в  сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли  реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные  возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных  товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов  с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии  и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время  хорошая стратегия требует вмешательства  в слабые стороны. Организационная  стратегия должна быть хорошо приспособлена  к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных  преимуществ компании. Это важно  для формирования стратегии, так  как:

– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

– создают конкурентные преимущества на рынке,

– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные  возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие  благоприятные возможности в  отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6].

В ряде работ, например, [8, 9], излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а  на формулирование конкретных стратегий  и мероприятий на основе S, W и с  учетом O и T. Так, в [8] предлагается после  определения S, W, O, T перейти к составлению  матрицы стратегий:

SO – мероприятия, которые  необходимо провести, чтобы использовать  сильные стороны для увеличения  возможностей компании;

WO – мероприятия, которые  необходимо провести, преодолевая  слабые стороны и используя  представленные возможности;

ST – мероприятия, которые  используют сильные стороны организации  для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые  минимизируют слабые стороны  для избежания угроз.

Далее происходит отбор и  ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности  рассмотрения с оценкой вероятности  возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности и  угрозы, но и попытаться оценить  важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии  фирмы.

В [9] для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей, которая строится следующим  образом: сверху откладывается степень  влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое); сбоку  откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться  возможностью (высокая, средняя и  низкая). Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз.

В [1, 2] методика SWOT–анализа была доработана с целью объединения в одной процедуре и аналитических оценок, и выбора стратегии фирмы. Другими словами, произведено объединение стратегической ситуации компании, заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стратегических альтернатив. Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз. Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.

Описание методики

 

Предлагаемая методика позволяет обоснованно перейти  от фиксации балльных оценок отдельных  факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи.

 

Данную методику можно условно разбить на следующие  шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;
2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;
3. Оценка экспертами;
4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;
5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

 

Далее приведена  примерная форма для опроса экспертов.

Приведенная на этом рисунке  форма заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию;

2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта;

3. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

4. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз;

5. В строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

6. В строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние   0,1 – 0,3;

- среднее влияние   0,4 – 0,6;

- сильное влияние  0,7 – 0,9;

7. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 – отличительное преимущество;

- оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:

- оценка –5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

- оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 – содействие  использованию благоприятных возможностей  или защите от угроз;

- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;

- оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

- оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;

- оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;

- оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

 

Оценки экспертов в  клетках a_ij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации  автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации  на особенно сильных сторонах (отличительных  преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками “0”. Особенно целесообразна  готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

 

 

 

Пример показывает, что  для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами  можно считать:

– возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;

– общий положительный имидж;

– компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно особо  опасны следующие слабые стороны:

– недостаточное информационное обеспечение;

– неадекватность финансовых источников;

– отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

– ослабление роста рынка;

– ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные  возможности включали в 1998г.:

– благодушие конкурентов;

– дешевизна образования;

– расширение диапазона специальностей.

 

 

1. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1.

2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. “Отчет ректора ТРТУ за 1998 г.”. Таганрог: ТРТУ, 1999, с. 49–53.

3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992.

6. Thompson A. A. Jr., Strikland A. J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

7. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998.

8. Комплект форм стратегического планирования. // Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, №3.

9. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

10. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.