SWOT-анализ предприятия (на примере представительства в г. Уфе иностранной лизинговой компании)

     Рис. 3. Матрица SWOT

 
 

     1.2 Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны 

     Под сильными и слабыми сторонами  могут скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто  включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две  из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

     Маркетинг.

     Продукт

     Ценообразование

     Продвижение

     Маркетинговая информация/разведка

     Сервис/персонал

     Распределение/дистрибьюторы

     Торговые  марки и позиционирование

     Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

     Оперативная деятельность.

     Производство/инжиниринг

     Сбыт  и маркетинг

     Обработка заказов/сделки

     Персонал.

     Исследования  и разработки

     Дистрибьюторы

     Маркетинг

     Сбыт

     Послепродажное  обслуживание/сервис

     Обслуживание/сервис покупателей

     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть  кадров. Все эти элементы имеют  центральное значение для успешного  внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

     Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры  управления напрямую определяют успех  внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

     Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.  

     1.3 Элементы внешней среды: возможности и угрозы 

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

     законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым  должны подчиняться компании;

     общественные  силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

     технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих  целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

     экономическая ситуация. Влияние общего состояния  экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос  и манеры тратить деньги;

     конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

     Интенсивность конкуренции

     Угроза  появления новых конкурентов

     Потребности покупателей на рынке

     Рыночная  власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

     Конкурентоспособность

     Давление  со стороны товаров-заменителей  

     1.4 Регистрация данных для SWOT-анализа 

     Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить  наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. 3). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

     Уверены ли мы, что это на самом деле так?

     Насколько мы уверены?

     Откуда  мы знаем?

     Возможно  ли, что вскоре это изменится?

     Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл  для наших покупателей?

     Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

     На  практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это  раскрывает относительные силы и  слабости компании, ее способности  по борьбе с угрозами и использованию  возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.  

     Таблица 3. SWOT-анализ

 

     Что нужно сделать:

     Проранжировать заявления в порядке возможности.

     Включить  только основные заявления/аспекты.

     Иметь доказательства в их поддержку.

     Сильные и слабые стороны должны рассматриваться  по отношению к конкурентам.

     Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.

     Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

 

      Глава 2. SWOT-анализ на примере представительства в г.Уфе иностранной лизинговой компании 

     В 2009г. Компания намерена начать освоение российского рынка лизинговых услуг, зарегистрировав юридическое лицо в форме. Головной офис Компании будет располагаться в г.Уфе - столице Башкортостана. Выбор данного региона был сделан с учетом ряда факторов:

     1) Инвестиционной привлекательности  региона

     2) Наличия банка Материнской Компании  в г.Уфе.

     В том же году Компания намерена открыть еще одну лизинговую Компанию в г.Москве -столице Российской Федерации, крупнейшем финансовым, административным и культурным центром с населением более 10 млн.человек. Компанией будет вестись активная работа по привлечению средств на внутренних финансовых рынках. В качестве источников финансирования могут быть рассмотрены кредиты российских банков, коммерческие кредиты поставщиков, авансы, бюджетное финансирование, векселя.

     В г.Уфе конкурентная среда развита не так сильно как в Москве в силу того, что не у всех лизинговых компаний имеются представительства в регионах России. Но также нельзя сказать, что в регионах конкуренции нет совсем или рынок лизинговых услуг не развит. Рынок развит, но имеется огромный потенциал развития. Примером тому могут служить изменения, которые в последнее время происходят в России. Регионам уделяется все большее внимание. Так, например, Приморский край и в частности Владивосток будут перестроены практически заново. То же самое произойдет с городом Сочи. На это требуются значительные производственные мощности. Позиционирование лизинговых услуг иностранной компании «BFG» в регионах должно быть основано на широком спектре услуг и доступности в получении. Позиционирование лизинговой компании «BFG» должно строиться на том, что Компания выступает стабильным и надежным финансовым партнером. Тем самым обозначаются: опыт, наработанный сотрудниками компании; широта сферы влияния компании; большие возможности компании.