Сущность стратегического контроля

Введение.

1. Сущность стратегического контроля.
2. Установление показателей
3. Система измерения и отслеживания параметров
4. Сравнение и оценка результата
5. .Проведение корректировки

 

 

Введение.

В настоящее  время существует множество определений  стратегии, но всех их объединяет понятие  стратегии как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней  средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные  цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие  получает единое направление движения.

Оценка  и контроль реализации стратегии  логически завершают процесс  стратегического управления. Они  обеспечивают устойчивую обратную связь  между работой по достижению целей  и самими целями, стоящими перед  фирмой.

Основные  задачи любого контроля:

- определить, что и по каким показателям  проверять; 

- оценить  состояние контролируемого объекта  в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

- выяснить  причины отклонений, если последние  обнаружены в ходе оценки;

- провести  корректировку, если это необходимо  и возможно.1.1 Сущность стратегического контроля 
 
 
 

1. Сущность  стратегического контроля.

Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Контроль  способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно  ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления  корректирующего воздействия в  случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

Стратегический  контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого  или оперативного контроля, так как  его не интересует правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

«Стратегический контроль - это сбор и обработка  информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление  отклонений, анализ причин, вызвавших  такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко  С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 413 с.»

Задача  стратегического контроля состоит  в том, чтобы не допустить срыва  и достичь стратегических целей.

Стратегический  контроль должен обладать следующими характеристиками:

-своевременность,

-ориентация  на результат,

-простота,

-экономичность,

-соответствие  миссии организации и ее стратегии.

Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального  целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые  обеспечивают менеджеров информацией  о деятельности организации и  необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление  стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться  одновременно со стратегией;

создание  измерительной системы, которая  покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка  результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем  следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повтор.

Выработка стратегии позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии  создает условия для того, чтобы  организация могла реализовать  свою стратегию. Может показаться, что  если стратегия была выбрана правильно  и были созданы необходимые условия  для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или же полностью  предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в  своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического  контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

-информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; 

-информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

-на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. 

Может показаться, что в этих требованиях  нет ничего особенного, что они  являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это  было бы так, если бы практика очень  большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени  не реализуются в процессе контроля. 

1.2. Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться  оценка реализации стратегии. Обычно эти  показатели напрямую связаны с той  стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько  вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние  организации. Такими группами показателей  являются:

-показатели эффективности;

-показатели использования человеческих ресурсов;

-показатели, характеризующие состояние внешней среды;

-показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. 

Выбор показателей для стратегического  контроля является сам по себе задачей  стратегического значения, так как  от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей  для стратегического контроля руководство  должно расставить их п р и о  р и т е т ы, для того чтобы  суметь сделать однозначный вывод  в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей  стратегического контроля руководство  должно установить субординацию в р  е м е н н ы х предпочтений. Субординация должна отражать общее  стратегическое отношение организации  к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического  контроля важно отразить в структуре  этих показателей структуру и  н т е р е с о в отдельных  групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации формируются  на основе баланса интересов различных  групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля. 

1.3. Система измерения и отслеживания параметров

Вторым  элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля. Это очень трудная  задача, так как во многих случаях  измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают  при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат  отдельных видов деятельности можно  измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается  измерению. 

Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе р ы н о ч н ы  х п о к а з а т е  л е й функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход  на инвестированный капитал. Измерение  ведется в рыночном сравнении  состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния в ы х о д а  различных п о д р а з  д е л е н и й организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации  устанавливаются цели, и после  этого оценивается то, насколько  они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый б ю р о к р а т и  ч е с к и й подход к  контролю. В случае этого подхода  досконально описывается то, как  надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные  процедуры и правила поведения  и действия. При таком подходе  отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько  верно выполняются установленные  процедуры и правила. Основой  бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к  измерению и отслеживанию состояния  параметров организации базируется на установлении н о р м о  т н о ш е н и й и  с и с т е м ы ц е  н н о с т е й в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а  сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов  организации.

1.4.Сравнение и оценка результата

Третий  элемент системы контроля - сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения  менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние  выше (лучше) желаемого, реальное состояние  соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. 

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения  по корректировке. Если реальное состояние  соответствует желаемому, обычно принимается  решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше  желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет  противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра  контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого  отклонения и, если надо, провести корректировку  в поведении организации. Эта  корректировка может касаться как  средств достижения целей, так и  самих целей.