Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Октября 2011 в 08:41, курсовая работа
В период становления и развития рыночных отношений в России резко возросла роль хозяйствующих субъектов в системе экономических взаимоотношений. Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и, прежде всего, в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений 5
2. Основные этапы стратегического маркетинга 9
3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24
2. Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и технологий.
При проведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран СНГ это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров, когда технологии активно используемые в странах СНГ, за рубежом давно вытеснены более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире (за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 70-х годов, это техника постепенно вытесняется гидравлическими экскаваторами. Другой пример – сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не превышает 10% и эта техника используется при проведении работ в специфических почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с гористым рельефом местности. Однако, например, в России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, более рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на других перспективных нишах для гусеничных тракторов – например, дорожно-строительной технике, прежде всего, бульдозерной.
3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов.
Конкурентная позиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР – ключевым факторам принятия решения покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.
С
другой стороны, анализ КФПР на разных
рынках, позволяет идентифицировать
целевые для компании рынки. Рассмотрим,
например, рынки для производителей металлургического
оборудования и КФПР на каждом из этих
рынков. Выделяется 2 принципиальных рынка:
комплексных (завод) и специализированных
(узлы и отдельные виды оборудования) поставок
(рис. 3):
Исходя из анализа КФПР, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что для производителей металлургического оборудования из стран СНГ, фактически закрыт рынок комплексных поставок. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования потребителей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд. долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынок специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителей стран СНГ.
4. Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры.
Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:
Трендовый метод.
Опрос потенциальных потребителей.
Оценка функциональной потребности.
Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.
При построении прогнозов спроса можно использовать так называемый «метод аналогов». Базовая предпосылка метода – в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант.
Рынки стран СНГ относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.
5. Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании.
Компания
позиционируется по отношению к
конкурентам в отрасли. Картина
отрасли формируется на основании
типологизации компаний, действующих
в отрасли. Среди критериев, которые
могут быть положены в основу типологии,
могут выделяться продуктовый и
рыночный портфели компаний, география
поставок, оборот, другие критерии. Интересным
примером может служить типология компаний,
работающих на мировом рынке тракторного
машиностроения (рис. 3):
Рис.
3. Предприятия, действующие на рынке
тракторного машиностроения
Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.
Например, из анализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок – такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» – крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеет свои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.
Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа развития компании.
Процесс выбора альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор альтернативы – это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.
3. Основные проблемы,
возникающие при
внедрении стратегического
маркетинга
Методически, проводимые исследовательские работы можно разделить на два этапа – этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.
Проблемы на этапе стратегического анализа.
1. Жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка.
Например, традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40 % парка – гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.
2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.
Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?
3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.
В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше – оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.
4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.
Компания, разработав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой невозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация, например, сложилась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли – качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока.
5. Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
Например, для всех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, на территории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.
Проблемы на этапе стратегического прогнозирования это:
1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности – формальный трендовый подход.
Наиболее частой ошибкой на данном этапе является то, что при построении прогнозов не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.