КУРСОВА РОБОТА

За темою:

Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………………………………...…3

Розділ 1.  Теоретичні основи стратегічного планування...........................................................4

1.1        Сутність, мета, принципи та моделі стратегічного планування……………………...…4

1.2        Зміст і структура стратегічного плану…………………………………………………...6

1.3        Система стратегічних, поточних та оперативних планів……………………………..…8

Розділ 2.   Основні етапи процесу стратегічного планування………………………………10

2. 1  Визначення місії, цілей та завдань підприємства……………………………….……...10

2.1.1         Сутність і значення місії……………………………………………………………….10

2.1.2         Стратегічні цілі і завдання……………………………………………………………..11

2.2   Проведення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства……..…..11

2.2.1    Багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз)…………………………………..12

2.2.2    Метод SWOT……………………………………………………………………………13

2.3   Розробка та вибір стратегії підприємства…………………………………………….15

2.3.1    Стадії та фактори вибору стратегій…………………………………………………...15

2.3.2    Основні підходи до формулювання стратегій………………………………………..16

2.3.3    Стратегічні альтернативи розвитку підприємства…………………………………...17

2.3.4    Основні конкурентні стратегії…………………………………………………………18

2.3.5    Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій…………………………………..…21

2.4  Реалізація стратегії………………………………………………………………………23

2.4.1    Система стратегічного управління…………………………………………………….23

2.4.2    Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління………………………………………………………………………24

2.5   Контроль і оцінка реалізації стратегії підприємства…………………………………27

2.5.1    Контроль і регулювання виробництва………………………………………………...27

2.5.2    Оцінка реалізації стратегії та ефективність діяльності підприємства ……………...29  

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування……...30  

3.1        Можливі проблеми на підприємстві…………………………………………………….30

3.2        Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві…….…31

Висновки………………………………………………………………………………………..34

Додатки…………………………………………………………………………………………35

Список використаної літератури……………………………………………………………41

ВСТУП

"Якби ми могли спочатку знати, де ми

    знаходимося і куди рухаємося, то тоді ми

   могли б краще судити про те, що робити і як

                                                        робити".

Авраам Лінкольн

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного пе­реходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реор­ганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удо­сконалюванім організаційних і структурних відносин, перегляд за­старілих командних економічних зв'язків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвит­ку підприємницької активності, діяльність підприємсгв і організа­цій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат — прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьо­годні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методо­логії і методів стратегічного керування.

Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на ре­альних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.

Стратегічне планування є основою стратегічного керування й охоплює:

       суворе формування цілей організації, її структурних підрозді­лів і особистих цілей кожного члена колективу;

       встановлення головної мети розвитку організації і цілей, що відображають процес її адаптації до навколишнього середо­вища, тобто ліквідація (пом'якшення) погроз і розвиток мож­ливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна досягти;

       оцінку потенціалу організації і можливості його підвищення в перспективі (включаючи кадровий склад і внутріорганізацій-ні відносини);

       оцінку зовнішнього і внутрішнього соціально-економічного середовища, у якому діє організація, його можливих змін і,що випливають з цього, вимог до функціонування і розвитку підприємств;

       організацію і стимулювання діяльності персоналу підпри­ємства для досягнення стратегій;

       основні напрямки, методи й інструменти досягнення постав­лених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що скла­даються;

       забезпечення надійної реалізації поставлених цілей і завдань необхідними ресурсами;

       облік, контроль і аналіз досягнення цілей стратегічного пла­нування, їхню оцінку і висновки.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Розділ 1.  Теоретичні основи стратегічного планування

  1.1   Сутність, мета, принципи та моделі стратегічного планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.[*]

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в си­стемі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного пла­нування такі:

       необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

       потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

       наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхід­ність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

       інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

       наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

       розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допо­магають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

       наявність доступної інформації (глобальних інформаційних ме­реж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовніш­нього середовища та умов конкуренції;

       посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

       необхідність впровадження високої культури управління, орієн­тованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку під­приємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стра­тегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії плану­валося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо­пов'язаних етапів:

       встановлення цілей;

       визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо Їхньої реалізації;

       передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

       організація виконання планових завдань;

       облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність органі­заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли­ше в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.[*]

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро­можного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

       цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхньо­го здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі­єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да­ють змогу досягти результатів;

       багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда­легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

       глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно­сті об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного плану­вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

       спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова­джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

       безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

       наукова та методична обгрунтованість — використання поши­рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере­довища;

       реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ­ціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла­ни, та можливості досягнення певних параметрів;

       гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію — урахування ча­сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри­ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на­дійного зворотного зв'язку;

       ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од­ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв'я­зання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

       кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож­на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу­ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

       довгостроковість заходів — орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможли­вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова­них, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування зале­жить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рі­вня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприєм­ствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

       лісотехнічне господарство — 10-20 років;

       транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10—20 років;

       хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років;

       електротехнічна промисловість — 5—10 років;

       легка промисловість—до 5 років;

       виробництво ЕОМ — 2-3 роки і т. д.

     Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підви­щення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подов­жений період.[*]

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе­лення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід­чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо деякі зі підходів до організації процесу стра­тегічного планування.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг: ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент­ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегіч­них і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпрета­цію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства: у ринковій економіці питання конкурентоспроможності є цент­ральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспро­можності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

     Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано­вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чо­го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе­ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно­логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа­ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутріш­ніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктури­зації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності. складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели­ку роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція вихо­дить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу: створення позитивного іміджу підприємства у ринковій еконо­міці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією ма­ють лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий до­ступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі еконо­міки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за раху­нок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення пози­тивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності біз­несу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існу­вання компанії.

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ­ке застосування механізмів риЬІіс геіапоп.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.[*]

1.2   Зміст і структура стратегічного плану[*]

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри­ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико­нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд­нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс­тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра­тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома­гають розкривати його особливості:

       місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

       формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

       «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених об­грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

       відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен­тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

       уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен­тах певної форми;

       підприємницький план, який спрямовує підприємство на прави­льний шлях у потрібний час;

       інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Страїлегічлий план має бути:

       інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» під­приємства;

       визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

       визначеним за витратами;

       гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

       чітким, ясним, легким для сприймання;

       легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

       п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома рсім керівникам пострадянських підприємств);

       жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

       трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс­тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» (Додаток 1, 2):

       «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое­ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

       інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко­роткострокові плани та бюджети.

       «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

       «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре­мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

       «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте­гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо­бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор­ганізаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асо­ціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

1.3   Система стратегічних, поточних і оперативних планів[*]

Лише взаємопов'язана система стратегічних, по­точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні пере­творення на підприємстві.

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситу­ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе­редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч­них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існу­вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур­сами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього ви­користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож­ного замовлення. У календарних планах виробництва передба­чаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та орга­нізаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом під­приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фі­нансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контро­лю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхід­ні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомо­гою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюд­жетах, за допомогою цього визначається відповідальність менедже­рів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів­нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; та­кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де Їхні завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі­зувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

       загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

       підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

       аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

       підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре­сурсів і використанням фондів.

       Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра­тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто­рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

       можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

       варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

       застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на­прямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варі­антів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в ра­зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно­му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо...?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно­зу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозурозвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво­го рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємст­вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе­ктивної діяльності не більш як 2 - 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових  торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши за­гальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак­тивної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван­нями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

       Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

       Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на­стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

       Розрахунки техніко-економічних показників, які б характери­зували параметри можливих подій для кожного з випадків, які ма­ють високу ймовірність.

       Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або пе­рехід до альтернативного плану.

       Моніторинг ситуації контролінг діючих планів та, в разі по­треби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у ви­гляді завдань програм або проектів. Програма; як правило, розроб­ляється для розв'язання складної проблеми з досить великою кількі­стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необ­хідно розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для іс­нуючої організації.

Технічні процедури з розробки планів програм і проектів — це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність ета­пів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану».

Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадко­востей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприєм­ства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окре­мим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. У додатку 3 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді представлено деякі види робіт.

Розділ 2.   Основні етапи процесу стратегічного планування

2.1  Визначення місії, цілей та завдань підприємства

2.1.1 Сутність і значення місіі[*]

Основна загальна мета організації — чітко виражена причи­на її існування — позначається як її місія.

У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату (Додаток 4).

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1.       Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2.       Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визна­чає параметри фірми.

3.       Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середо­вищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибу­ток— цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації бу­дуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівни­ками. Так, Генрі Форд, шо добре розуміє значення прибутку, виз­начив місію компанії як "надання людям дешевого транспорту". Він правильно відзначав, що якщо це хтось робить, прибуток на­вряд чи пройде мимо.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, (що є наш бізнес?), ніж більш широке поняття довгострокового напрямку (куди ми йдемо, якими новими справами ми будемо займатися, яким буде обличчя нашого бізнесу через 5 чи 10 років. якою компанією ми збираємося стати, якої довгострокової рин­кової позиції ми прагнемо досягти?).

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відби­вати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефектив­ного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням. Про можливі варіанта її розв'язання можна судити з декількох прикладів фор­мулювань місій різних фірм.

Otis Elevator

Наша місія — забезпечити будь-якого споживача засобами переміщення людей і предметів нагору, вниз і вбік на короткі відстані, з більшою надійністю, ніж будь-яке аналогічне підпри­ємство у світі.

Avis-Rent-a-Car

Наш бізнес — це оренда автомобілів. Наша місія — повне задоволення споживачів.

McCormick &. Сотраnу.

Головна місія нашої компанії — це поширення по всьому світі нашої лідируючої позиції в галузі ринків спецій, приправ і смакових добавок.

2.1.2 Стратегічні цілі і завдання[*]

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі резуль­татів, тобто вони визначають у цілому умови виживання ком­панії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш ко­роткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Приклад типового для багатьох компаній складу фінансо­вих і стратегічних цілей наведені у Додатку 5.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може по­лягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжна­родному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром ком­панії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринко­вих лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної ком­панії — зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспек­тивну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Сотрter, Місrosoft, Меrck  і Sопу.

Розрізняю ть наступні види цілей:

       за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

       за значенням (головні цілі і другорядні);

       за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

       за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

       за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довго­строкових цільових результа гів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати на­стання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спо­нукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду дові острокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалеко­глядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгост­рокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і коротко­строкові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроко­вим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету — досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути набли­зитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої ком­плексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку коротко­строкового планування. Наприклад, довгострокова мета — зай­няти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів — на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обме­женістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.

У стратегічному плануванні необхідно враховувати можли­вість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відно­сяться:

1.       Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.

2.       Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за зна­ченням, перебування компромісу.

3.       Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на неприми­ренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.

4.       Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.

5.       Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції ви­годи, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс.

Загальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання:

1.       Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активність у перспективі?

2.       За допомогою, яких дій будуть досягнуті стратегічні цілі?

3.       У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ре­сурсів під стратегічні цілі?

4.       У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

5.       За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити ре­гулювання, координацію і контроль стратегічного процесу.

2.2  Проведення аналізу оточення підприємства

2.2.1 Багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз)[*]

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої си­ли фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певно­му проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організа­цію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього по­тенціалу на належному рівні.

Аналіз далекого оточення фірми

РЕSТ — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роliсу — політика, Е — Есолоту — економіка, S — Sосіеґу — сус­пільство (соціум), Т — Тесhnologу — технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак­торів, що характеризують вплив зовнішнього З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак­торів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на ор­ганізацію, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний ас­пекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ-аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

1.       Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонен­тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємоза­лежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2.       РЕЗТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатог-ранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особ­ливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовніш­нього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близь­ке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного ана­лізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні ор­ганізації роблять різний вплив. При цьому вважається загально­визнаним, що великі організації від далекого зовнішнього сере­довища залежать більше, ніж дрібні.

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього сере­довища для конкретної організації означає вихід на свій особли­вий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (Додаток 6). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

       факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації;

       факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації;

       факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

2.2.2  Метод SWOT

Метод SWOT, що застосовується  для аналізу середовища — сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони:

       видатна компетентність;

       адекватні фінансові ресурси;

       висока кваліфікація;

       гарна репутація в покупців;

       відомий лідер ринку;

       винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

       можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

       захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

       придатна технологія;

       переваги в області витрат;

       переваги в області конкуренції;

       наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

       перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

       немає ясних стратегічних напрямків;

       конкурентна позиція, що погіршується;

       застаріле обладнання;

       більш низька прибутковість тому, що...;

       недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

       відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

       погане відстеження процесу виконання стратегії;

       мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

       уразливість стосовно конкурентного тиску;

       відставання в області досліджень і розробок;

       дуже вузька виробнича лінія;

       слабке представлення про ринок;

       конкурентні недоліки;

       нижче середнього маркетингові здібності;

       нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

       вихід на нові чи ринки сегменти ринку;

       розширення виробничої лінії;

       збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

       додавання супутніх продуктів;

       вертикальна інтеграція;

       можливість перейти в групу з кращою стратегією;

       самовдоволення серед конкуруючих фірм;

       прискорення росту ринку.

Погрози:

       можливість появи нових конкурентів;

       ріст продажів продукту, що заміщає;

       уповільнення росту ринку;

       несприятлива політика уряду;

       зростаюче конкурентний тиск;

       рецесія і загасання ділового циклу;

       зростання сили торгу в покупців і постачальників;

       зміна потреб і смаку покупців;

       несприятливі демографічні зміни.[*]

Матриця SWOT (рис. 1.) дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що вини­кають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записують­ся відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

       поле "СІМ" (сила і можливості);

       поле "СІП" (сила і погроза);

       поле "СЛМ" (слабість і можливості);

       поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути врахо­вані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати відда­чу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробува­ти перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІП", то стратегія повин­на допускати використання сили організації для усунення по­гроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", ор­ганізація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

Практичний приклад використання даного прийому за до­помогою матриці SWOT у трохи зміненому вигляді для Кримсь­кого содового комбінату  за 2001р. наведений в Додатку 7.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказу­ють на необхідність вироблення заходів термінового і стра­тегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невико­ристана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу.[*]

Рис. 1.   Матриця SWOT

2.3  Вироблення стратегій підприємства

2.3.1  Стадії та фактори вибору стратегій[*]

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії — центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

1.       Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.

2.       Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3.       Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації.

4.       Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання — який рівень ризику для організації є припустимим?

5.       Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6.       Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.

7.       Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив (п. 2.7), з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

2.3.2  Основні підходи до формулювання стратегій[*]

У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано­вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних струк­тур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; го­ловне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згід­но з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь­кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів­ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

       Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте­гом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму­ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає. що він працює один. але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

       Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро­боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по­точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

       Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу­вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємо­дією виконавців.

       Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося­гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

2.3.3  Стратегічні альтернативи розвитку підприємства[*]

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті прове­деного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базу­ються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1.       Обмежений ріст фірми.

2.       Ріст.

3.       Скорочення.

4.       Поєднання будь-яких трьох явищ.

Розглянемо коротко кожну з них.

1.       Обмежений ріст. Такої альтернативи дотримується біль­шість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоректованого з урахуванням рівня інфляції.

Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Якщо організація працює стабільно і її ріст неухильно спос­терігався в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем.

2.       Ріст. Стратегія росту здійснюється шляхом значного що­річного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Ця альтернатива також застосовується досить часто, особли­во в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до дивер-сифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність росту може викликати банкрутст­во, а в статичній галузі відсутність росту чи невдача диверсифіко-ваності можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидкий короткостроковий ріст, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руй­нування).

Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст ха­рактеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній — може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту (напри­клад: виробник здобуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу).

Ріст може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях виробництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпо­рацій.

3.       Скорочення. Цю альтернативу рідше всього вибирають ке­рівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією ос­таннього засобу.

Рівень цілей тут встановлюється нижче досягнутого в мину­лому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї аль­тернативи може бути кілька варіантів:

       ліквідація;

       відсікання зайвого;

       скорочення і переорієнтація.

Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж ма­теріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і початку нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокре­мити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення боргів і одержання грошей для вкладення в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спро­бі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма терпить неминучі втрати, а потім можливе різке зростання прибутку за рахунок ско­рочення кількості операцій до керованого і прибуткового рівня.

До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

4.       Поєднання. Стратегії поєднання швидше за все будуть до­тримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згада­них стратегій.

Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівницт­во підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.

2.3.4  Основні конкурентні стратегії[*]

Ефективні стратегії бізнесу базуються на стійкій конку­рентній перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил. Існують численні джерела конкурентної переваги:

       володіння найкращим продуктом на ринку;

       розвиток високоякісного обслуговування покупця;

       досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

       наявність більш зручного географічного розміщення;

       запатентована технологія;

       особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для покупця;

       більш короткі терміни розробки й випробувань нової продукції;

       добре відома марка і репутація;

       забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прий­нятної ціни).

Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів й ініціатив, спрямованих на залучення покупців, проти­стояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції. Уда­рити по компанії-конкуренті етично і чесно, заробити конкурент­ну перевагу в ринковій ніші і культивувати клієнтуру лояльних покупців — зовсім природні цілі компанії.

Стратегія конкуренції компанії звичайно складається як з наступальних, так і оборонних дій з переходами від одних до інших відповідно до змін ринкових умов. Вона включає коротко­строкові тактичні маневри, розраховані на теперішні умови, а та­кож дії, розраховані на наступний вплив на довгострокові конку­рентні здібності фірми і її ринкову позицію.

Конкурентна стратегія має більш вузький розмах, ніж стра­тегія бізнесу. Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції про те, як змагатися, але також охоплює функціональні сфери стратегії, відбиває, як менеджмент-плани відповідають різним змінним умовам галузі (не тільки пов'язаних з конкуренцією) і як менедж­мент має намір формувати повний діапазон стратегічних реко­мендацій, що відповідають бізнесу. Конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій менеджменту з успішної конку­ренції і забезпечення максимального задоволення покупців.

Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні підхо­ди для залучення покупців, завойовуючи їхню лояльність на пе­ріодичних розпродажах, перемогами над конкурентами і відвойо­вуванням границь на ринку. І оскільки менеджери будують корот­кострокові тактики і довгострокові маневри під специфічну ситу­ацію компанії і ринкові умови, на практиці може виникати безліч варіацій стратегій і різних нюансів. У цьому значенні, скільки кон­курентів, стільки і стратегій конкуренції. Однак при всіх невлови­мих зовнішніх розходженнях існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:

       ринкову мету компанії;

       вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досяг­ти. Можна вказати п'ять категорій стратегічних підходів до конкуренції:

1.       Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.

2.       Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнен­ня диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо кон­курентів у напрямках, що будуть залучати широке коло по­купців.

3.       Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання по­купцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акценту­вання уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широ­комасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих(найбільш низьких) вартостей і цім щодо інших виробників про­дукції з порівнянною якістю й особливостями.

4.       Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на низьких вит­ратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі більш низької вартості.

5.       Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на диференці­ації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші про­дукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам.

На наведеному рисунку (рис. 2.) показані п'ять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до керування бізнесом.

                          ТИП КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ

                                         Низькі витрати                                Диференціація

Широке коло покупців

на всьому ринку

Окремий сегмент

покупців чи ринкова

ціна 

Рис. 2.   П’ять основних конкурентних стратегій.

Прагнення забезпечити найбільш низьку вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чуттєвих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної пе­реваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни. і потім ви­користання низького рівня цін компанії як базу для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

Вартісна перевага приводить до високої прибутковості, як­що тільки вона не використовується в агресивних спробах зрізанця цін, Щоб відібрати продаж у конкурентів. Досягнення перева­ги в низькій вартості означає, що низька вартість не може дося­гатися надто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий про­дукт не виявився на спартанському рівні, без всяких особливос­тей для залучення покупців.

Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні ви­трати конкурентів.

Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бу­ти захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в на­ступних випадках:

       Вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної (розходження в товарних марках незначні).

       Більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші то­вари.

       Існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців.

       Більшість покупців використовують товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.

       Витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі (чи дорівнюють нулю).

       Покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Для того. щоб одержати перевагу за витратами, компанія по­винна бути більш досвідченою, ніж конкуренти, у питанні контро­лю структури витрат і їхнього руху і/чи знайти шляхи, що знижу­ють витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супровод­жує ті компанії, чия конкур ситна перевага заснована на постійно­му пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкурентрі не мають. Те, Що фірма може зробити для створення купівельної цінності, скла­дає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати мо­ральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стійка диференціація звичайно заснована на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансове стабільні конкуренти можуть кло-нувати їх- поліпшувати чи знаходити товари-субститути для май­же будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, пов'язані з не­значним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; іншими словами, на­ближення до конкурентів в основних моментах, що визначає па­раметри "якість — обслуговування — характеристики — зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін у товар. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випад­ку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов'язана як з досяг­ненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші то­вар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фоку­сування може бути засноване на витратах, а може і на дифе­ренціації. Ця стратегія добре працює, коли:

       Вимоги покупців до конкретного товару різні.

       Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізувати­ся на цьому сегменті.

       У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

       Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами росту прибутковості і впливу п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Існує велика розмаїтість наступальних дій, що можуть збе­регти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захоп­ленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, носити харакгер партизанської війни чи ударів, що випе­реджають. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути наступні:

       початок спроб зміцнення існуючої позиції компанії;

       постійний розвиток, відновлення продукції, щоб конкуренти "стріляли" по мішені, що рухається, що дозволяє уникати та­кож морального старіння виробів;

       примус конкурентів до відмовлення навіть від спроб почати наступальні дії.

Вертикальна інтеграція "уперед" чи "назад" має стратегічний сенс, тігьки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмовлен­ня від вертггкальної інтеграції, якщо недоліки перевершують до­стоїнства, цілком можливий, хоча існують шляхи досягнення переваг від вер ткальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків. Велике значення має час здійснення страгегічних кроків. Першопрохідники мають стратегічну перевагу, однак тех­нологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимсь, а не бути лідером.

2.3.5 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій[*]

При розробці і реалізації програми організації треба чітко виз­начати базові конкурентні стратегії (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'я­зково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації — бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програ­ми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший — це лідерсттво по витратах, а другий —диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: пер­ший — усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий — фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті з'єднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чоти­ри БКС.

БКС — базові конкурентні стратегії:

       СL — Cost Leadership strategy— стратегія лідерства по витратах;

       D — Differentiation strategу — стратегія диференціації;

       FCL —Focus Cost Leadership strategy— стратегія фокусованого лідерства по витратах:

       FD — Focus Differentiation strategу  — стратегія фокусованої диференціації.

Як видно із суті названих стратегій, вони відносяться до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? — То­му, що продуктова-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію виживання, спокійного існування, економічного росту. великого устху фірми. При цьому необхідно враховувати наступні поняття:

       Терміни "продуктово-маркетингова стратегія/програма", "продуктово-ринкова стратегія", "маркетингова стратегія/про­грама вживаються як синоніми".

       Продукт — це цілісний комплекс, що може складатися з ок­ремого матеріального продукту (продуктів) і відповідних послуг, робіт, ідей і г.д., тобто це деяка цінність, що поставляється даною організацією на ринок у вигляді конкретної товарної одиниці.

Продуктово-маркстиигова програма —довгострокова про­грама конкретних дій, що реалізують продуктово-маркетингову стратегію.

При практичному застосуванні базових конкурентних стра­тегій по продукту необхідно суворо дотримуватися наступного головного правила: з чотирьох БКС на конкретному сегменті ринку даного конкретного продукту в даний період часу може за­стосовуватися тільки одна.

Вибір БКС можна зробити, виконавши наступну покрокову процедуру.

Перший крок. Фіксація продуктового профілю.

У додаток 8 у графу "Повний перелік продуктів профілю" за­носиться продуктовий профіль організації на 2000 р.

Другий крок. Вибір БКС.

Спочатку по кожній позиції списку "Традиційні продукти" вибирається одна з чотирьох БКС (у відповідній клітинці ста­ви іься хрестик). Потім у списку "Нові продукти" вибираються тільки ті конкретні продукти, що як товари в 2000 р. заплановані для реалізації на відповідних ринках. По кожному з таких про­дуктів аналогічним чином вибирається конкретна БКС.

Третій крок. Прийняття рішень.

Відповідно до базових конкурентних стратегій, що обрані по кожній позиції продуктового профілю, приймаються адек­ватні управлінські рішення по реалізації даних стратегій, як у ре­жимі дій стратегічного менеджменту, так і в режимі дій тактично­го менеджменту.

Головні й основні конкуренти. Щодо конкретного продукту його конкуренти-продукти, а також відповідні конкуренти-ор­ганізації (компанії) поділяються на головні й основні.

Сукупність основних товарів-конкурентів в основному виз­начає даний конкретний ринок. Головними серед основних то­варів стосовно даного продукту на конкретному ринку є ті, котрі претендують на роль лідерів.

Для виявлення конкурентів по продуктах і по компаніях важливо розібратися з поняттям приватної й інтегральної конку­рентної переваги.

Конкурентні переваги продукту можуть бути:

       частками чи окремими, тобто перевершувати продукт — кон­курент за якоюсь одною чи декількома конкретними власти­востями/параметрами:

       загальними чи інтегральними, тобто яв.тяти собою визначену комплексну (інтегральну) оцінку за всіма основними параме­трами, що характеризують даний продукт і продукт-конку­рент як порівнянні системи.

Для освоєння техніки аналізу головних і основних конку­рентів за аналогією з прикладом, розібраним у Додатку 8. реко­мендується заповнити Додаток 9. Таблиця заповнюється по всіх конкретних продуктах-товарах, включених у продуктовий профіль організації.

Покрокова процедура заповнення Додатку 9. при аналізі конку­рентів по продуктах.

Процедуру опишемо для первинного елемента аналізу, тоб­то для даного конкретного продукту, що реалізується на даному конкретному ринку.

Перший крок: Встановлення повного перелвку головних і основних конкурентів.

Спочатку як самостійне завдання маркетингового досліджен­ня зважується питання про визначення всіх головних і основних конкурентів первинного елемента аналізу. При цьому, по-перше, встановлюються головні конкуренти, а по-друге — основні.

Конкретний перелік продуктів-конкурентів по кожній по­зиції продуктового профілю організації і по її профілю в цілому бажано затверджувати відповідним офіційним рішенням.

Другий крок. Визначення вичерпного переліку приватних конкурентних переваг/відставань.

По кожному первинному елементі аналізу, по конкретному переліку його головних і основних конкурентів визначається по­вний список якісних конкурентних переваг і відповідний перелік якісних конкурентних відставань. (Якісна конкурентна перевага означає, що по одному чи по декількох конкретних властивос­тях/параметрах даний продукт якісно перевершує такий же про­дукт свого конкурента без встановлення кількісної міри такої пе­реваги.) Протилежністю конкурентної переваги виступає конку­рентне відставання.

Критерієм якісного визначення конкретної приватної кон­курентної переваги/відставання може служити достовірна оцінка впливу відповідної властивості аналізованого продукту на ціну його реалізації на даному конкретному ринку щодо ціни ре­алізації конкретного товару-конкурента.

Найважливіша вимога розглянутого етапу маркетингового дослідження — повнота переліків приватних конкурентних пере­ваг/відставань по кожнім первинному елементі аналізу. Кожен конкретний продукт по даному конкретному ринку повинен одержати вичерпну якісну характеристику типу "плюс/мінус" у термінах приватних конкурентних переваг/відставань.

Тому в Додатку 9 по кожнім продукті необхідно вказати всі конкретні конкурентні переваги/відставання по повному колу його головних і основних конкурентів.

Третій крок. Зведення по приватних конкурентних перева­гах/відставаннях у єдиний формат.

Результати дослідження з первинних елементів аналізу зво­дяться в деякі єдині формати по всьому продукту організації в розрізі всіх ринків його реалізації.

Найпростіша форма такого зведення — об'єднання всіх за­повнених окремих Додатка 9 у відповідні загальні таблиці (зводи). Якщо поєднуються товари продуктового профілю, то виходить таблиця чи зведення за назвою "Приватні конкурентні перева­ги/відставання продуктового профілю"; якщо зводяться взагалі всі продукти — "Приватні конкурентні переваги/відставання по продукту".

Повна "картина" продукту організації, що складена з пе­реліків якісних приватних конкурентних переваг/відставань у розрізі первинних елементів аналізу, — це дуже важлива інфор­маційна база для наступних етапів розробки продуктово-марке­тингової стратегії/програми організації і для прийняття ключо­вих рішень по даній стратегії.

БКС по конкретних продуктах. Коли нам відома загальна кар­тина по продукту організації, куди ввійшли дані по всіх основних і головних конкурентах і перелік показників приватних і загаль­них конкурентних переваг, то можна приступати до вибору базо­вих конкурентних стратегій. Методично найпростіший варіант такого вибору зводиться до наступної трьохкрокової процедури.

Перший крок. Встановлення конкретних точок БКС.

Уся наявна по конкретних продуктах організації інфор­мація розподіляється і концентрується окремо з кожного продук­ту для кожного конкретного ринку його реалізації. Така розбив­ка фіксує повний перелік конкретних точок БКС для даної кон­кретної організації на дану стратегічну перспективу.

Другий крок. Системний порівняльний аналіз.

По кожній точці, встановленій на першому кроці, прово­диться багатофакторний системний аналіз по всіх основних і го­ловних конкурентах відповідних продуктів з урахуванням макси­мальної кількості значимих факторів, що характеризують кон­кретну ситуацію в конкретній точці.

Третій крок. Вибір БКС.

За результатами системного аналізу в кожній точці, по кож­ному конкретному продукту організації на конкретну стра­тегічну перспективу вибирається одна — і тільки одна — базова конкурентна стратегія.

Після вибору БКС по конкретних продуктах випливає зве­дення приватних рішень у загальну продуктово-маркетингову стратегію організації. При зведенні загальної стратегії по про­дукту виробляються остаточні системні узгодження й уточнення.

2.4  Реалізація стратегії

2.4.1  Система стратегічного управління[*]

Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного керування, у ній повинна бути впроваджена система СУ, під якою мається на увазі   комлекс із п'яти взаємозалежних складових (рис. 3.).

Рис. 3.   Основні складові системи СУ в організації.

1.       Стратег-лідер.  На чолі організації, що  має повноцінну систему СУ, завжди повинний знаходитися людина (чи група людей), що має, з однієї сторони необхідні повноваження в керуванні організацією, з іншого боку - поділяючий концепцію СУ, що впроваджує її у своїй організації і безупинно її що удосконалює. Такий лідер є "духівником" системи СУ у своїй організації.

2.       Адекватна  структура.  Структура  організації  в значній     мірі     визначає     ефективність функціонування системи СУ.

3.       Адекватна культура. Важливість культури організації взагалі неможливо перебільшити. Без створення адекватної культури не може бути і мови про ефективну систему СУ.

4.       Методологія СУ. Під методологією СУ мається на увазі сукупність  узагальнених принципів СУ, на яких  СУ будується, а також набір практичних інструментів.

5.       Система добору і навчання персоналу. Дана складова СУ має дуже важливе значення. Її вже трохи десятиріч назад помітив "класик", сказавши, що кадри вирішують усі. І він був зовсім прав. Кожна соціальна система будує систему добору і навчання персоналу по своєму образі і подобі.

2.4.2 Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління[*]

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи СУ в організації . Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

       Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як керування НІОКР, виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д.

Достоїнства структури:

       ефективний централізований контроль за досягненням результатів стратегії;

       найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу;

       висока якість керування операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу;

ефективне досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань.

Недоліки:

       складність координації різних функціональних підрозділів;

       досить   велика   імовірність   виникнення конкуренції   і   конфліктів   між   функціональними підрозділами;

       сприяє зайвій  спеціалізації  і  вузькості управлінського мислення;

       покладає основну відповідальність за ефективність на главу виконавчої влади;

       вузькофункціональна короткозорість, властива даній структурі, перешкоджає інноваційної діяльності.

       Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів.

Достоїнства структури:

       можливість гарної адаптації корпоративної стратегії до умов конкретних географічних регіонів;

       делегує відповідальність за одержання прибутку на

       нижчі управлінські рівні;

       гарна      координація   усередині   регіональних

       підрозділів.

Недоліки:

       складність збереження єдиного іміджу організації в тих випадках, коли територіальні керівники мають зайву волю у формуванні стратегії;

       при недостатній координації можливе виникнення дублюючих робіт, що знижують віддачу від СС.

       Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій.

Достоїнства структури:

       є  гарним  засобом децентралізації і делегування повноважень;

       надає можливість президенту займатися корпоративним стратегічним керуванням;

       у ній чітко визначена відповідальність менеджерів сфер бізнесу за одержання прибутку.

Недоліки:

       можливе дублювання діяльності, що викликає ріст витрат;

       проблема адекватного розмежування централізованої і децентралізованої діяльності;

       у ній може виникати конкуренція між сферами бізнесу за загалькорпоративні ресурси;

       зростає залежність корпоративного менеджменту від менеджменту сфер бізнесу;

       можлива  втрата  необхідного  контакту  між менеджерами різних рівнів.

       Структура   стратегічних   груп   призначена для  особливо  широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велико. Уперше ця структура була застосована в компанії General Electric. 190 сфер бізнесу були розділені на 43 стратегічні    групи    (укрупнені    корпоративні формування, що складаються з пов'язано диверсифікованих сфер бізнесу).

Достоїнства структури:

       очевидно, є єдино правильним рішенням для великих, широко диверсифікованих компаній;

       у даній структурі в рамках стратегічних груп зважується задача максимального використання СС в організації;

       у ній досить чітко розподілені повноваження;

       вона значно спрощує роботу корпоративних керівників.

Недоліки:

       вимагає розробки винятково чітких процедур і посадових обов'язків;

       достоїнства структури виявляються тільки тоді, коли стратегічні групи сформовані на підставі критерію СС, а не на основі зручності керування ними.

       Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування (звичайно двома). Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом. Її використовують такі компанії, як Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоїнства структури:

       надає відносно рівні права суб'єктам у внутріфірмовій конкуренції за ресурси й увагу;

       дозволяє ефективно використовувати СС;

       об'єктивно    сприяє    кооперації    між підрозділами.

Недоліки:

       складна в керуванні;

       важко визначати і підтримувати адекватний баланс між двома лініями керування;

       може   сприяти    зайвій   бюрократії   і перешкоджати інноваціям.

Перспективними варто визнати так називані мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги  за допомогою  створення  системи вільного підприємництва в рамках великих організацій.

Основний закладений  у  них  принцип  -  взаємодія  між підрозділами організації на основі ринкових цін (рис. 4.)

Рис. 4.     Структура гіпотетичної внутрішньої мережі.

Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі по   конкурентноздатних   ринкових цінах.   Цього   ж підрозділу можуть торгувати своєю продукцією і з зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторс".

У стабільних мережах значна частина робіт передається підрядчикам,  що можуть не належати основної компанії (рис. 5.).   Прикладом стабільної мережі є компанія   "БМВ",   у  якої  більш   50%   сумарних виробничих   витрат   приходиться   на   оплату  послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків.

Рис. 5.     Структура гіпотетичної стабільності мережі.

У деяких сферах бізнесу, наприклад, у виробництві одягу, видавничій справі, біотехнології, електроніці і т.д. усе більше поширення одержує така форма організації бізнесу, як динамічна мережа. Головна організація керує капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей,   фактично   будучи   ядром,   чи   "системним інтегратором".   Вона   залучає   зовнішніх   незалежних розроблювачів, виробників, постачальників, дистриб’юторів. Як правило, її головні активи - унікальні втілені ідеї, імідж, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професійний менеджмент. Конкурентні переваги при такій формі досягаються за рахунок спеціалізації і гнучкості.   Основна проблема такої  форми  організації  -  високий  ризик несанкціонованого використання її знань і технологій третіми особами.

При прийнятті рішень щодо оргструктури варто пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, котра    найбільше    відповідає    поточної    ситуації. Ось що говорить Питер Друкер: "Найкращою оргструктурою є найпростіша, котра в стані функціонувати. Те, що робить оргструктуру "гарною", - це ті проблеми, що вона не породжує. Ніж простіше структура, тим менше поганого вона зробить".

2.5  Контроль і оцінка реалізації стратегіі підприємства

2.5.1 Контроль і регулювання виробництва[*]

План контролю повинен відповідати наступним питанням:

       що контролювати;

       як контролювати;

       які засоби контролю;

       коли контролювати;

       які потрібні інструкції з контролю;

       яка звітна документація з контролю.

       хто буде контролювати (відповідальний);

Останнє пов'язане з тим, що деякі виконавці розглядають контроль як прояв недовіри до них. Тому контроль повинен бу­ти коректним і добре продуманим.

Контроль — це порівняння фактичних результатів роботи з окремих етапів із запланованим ходом виробництва.

Ціль контролю полягає в тому, щоб виявити на можливо більш ранній стадії несприятливий розвиток подій. Чим раніше проявилося відхилення, тим у керівника більше часу для ухвален­ня рішення. Він може провести коректування плану, зробити не­обхідну реорганізацію, видати необхідні вказівки, тобто вчасно відрегулювати хід виробництва.

Тому основними завданнями контролю є:

       захищати розроблені плани від впливу цих законів як можна довше;

       вняв:іяти у виробництві такі місця, де вони (закони) можуть проявитися;

       попереджати неприємності, що чекають свого часу, тому що попереджати краще, ніж ліку вати.

Контроль, як відомо, буває попередній, поточний і підсум­ковий. Випереджаючий контроль зводиться, по суті, до перевірки готовності підрозділів і виконавців до початку робіт.

Поточний контроль ведеться в процесі робіт і значно впли­ває на виконання плану і досягнення поставленої мети. Тільки за­вдяки поточному контролю виробництва ми можемо вчасно ско­регувати і відрегулювати виробництво. Даний вид контролю ве­деться за окремими етапами стратегічного плану як всередині ро­ку, так і по роках. Підсумковий контроль служить для оцінки ви­конання плану і підготовки звітних документів.

При реалізації стратегії підприємства підсумковий річний контроль (виступаючи в ролі поточного) є важливою віхою для прийнятгя рішень по уточненню стратегічних цілей і нового вит­ка стратегічного планування. Дана обставина підтверд­жує необхідність розробки "ковзних" стратегічних планів щорічно, а не таких перспективних п'ятилітніх планів, що існува­ли у нас в країні донедавно.

Продуктивність — це співвідношення між доходами і витра­тами. Контроль витрат і прибутку — це вивчення продуктивності як оцінки того, який прибуток (дохід) витягається з даних затрат (витрат).

Індекс продуктивності можна отримати в такий спосіб:

Індекс продуктивності = Результати  Вкладення = Досягнуті робочі показники  Затрачені засоби

Відносний показник продуктивності:

Відносний показник продуктивності = Результати    Вкладення =  Кількість продаж   Кількість робітників

Одне з золотих правил менеджменту говорить: "Приплив готівки повинен бути більшим, ніж відтік" (Р. Геллер).

Відносно легко встановити показники результативності за всіма показниками, що піддаються непрямому виміру (прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів і т.п.).

Важливим показником є величина прибутку, що приходиться на одного працівника:

Прибуток після вичитання податків  Кількість робітників

Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхи­лення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинно концентрувати­ся на усуненні причини відхилення.

Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зро­зуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильного способу дії.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом по­ліпшення яких-пебудь внутрішніх (як правило, перемінних) фак­торів даного підприємства, удосконалення функції керування і технічних процесів.

Не всі помітні відхилення варто усувати. Іноді самі стандар­ти можуть виявитися нереальними, тому що грунтуються на пла­нах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

2.5.2  Оцінка реалізації стратегії й ефективність діяльності підприємства[*]

Підсумковий контроль і наступний аналіз діяльності під­приємства дозволяє дати оцінку роботи й отриманих результатів. На цьому етапі основним завданням є визначення ступеня досяг­нення мети, виявлення проблем і перешкод, визначення причин виникнення цих проблем, виявлення особистих потреб і винаго­рода за ефективну роботу.

Часто керівники при оцінці діяльності підприємства забува­ють враховувати ті фактори, що (на відміну від перешкод) спри­яли досягненню мети.

Тому доцільно проводити таку оцінку (попередньо) у нас­тупній формі (табл. 1).

Табл. 1.

Оцінку діяльності підприємства в цілому за звітний період доцільно проводити за допомогою форми, наведеної в табл. 2.

Як критерії оцінки можуть застосовуватися такі показники як: ріст обсягу продажів, чистий прибуток, дохід у розрахунку на акцію, адміністративні витрати, собівартість і т.д., а також показ­ники не основного виробництва.

Окремій оцінці й аналізу підлягають питання природоохо­ронної діяльності підприємства і дотримання вимог екологічної безпеки.

Крім оцінок стратегічного планування керівництво фірмою повинно провести ретельну перевірку структури підприємства, щоб з'ясувати чи сприяє вона досягненню загальнофірмових цілей, тому що стратегія найбільшою мірою визначає структуру організації.

Табл. 2.

Процес формування структури при стратегічному плану­ванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної ре­алізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнен­ня визнати важливість структури в процесі планування прирекли багатоефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

Процес формування структури при стратегічному плану­ванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної ре­алізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнен­ня визнати важливість структури в процесі планування прирекли багатоефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування

3.1 Можливі проблеми на підприємстві[*]

Цей розділ є не просто заключним розділом, він є також початком висновків.

Отже, основна проблема реалізацій стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь одному напрямі і виконувати зобов’язання тільки перед одною зацікавленою групою. Це створює певні проблеми, а саме:

       Акціонери. Очевидна зацікавлена в успіхах підприємства група – її акціонери, що вклали в в нього свої гроші задля отримання прибутку у вигляді дивідендів та збільшення вартості акцій. У випадку назадоволення роботою  вони мають право змінити  керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Хоча юридично акціонери мають абсолютні повноваження щодо збільшення вартості акціонерного капіталу, на практиці їхні права значною мірою обмежені. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від її, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Нерідко положення статуту забороняють їм втручатися в діяльність компанії, власниками акцій якої вони є. Як наслідок, фірми досить рідко ставлять своєю метою максимальне збільшення акціонерного капіталу, відповідно дана зона толерантності досить велика. Це підтверджується як невисоким рейтингом задачі підвищення вартості акціонерного капіталу, так і високою надбавкою до ціни, необхідної при продажі фірми .Однак у випадку якщо інші зацікавлені групи явно зневажають інтересами акціонерів, останні мають можливість застосувати всі наявні в їхньому розпорядженні засобу самозахисту. Якщо менеджмент, чи співробітники інші «компаньйони» одержують завищену винагороду, на шкоду розміру чи дивідендів вартості акцій, баланс порушується, і інвестори висуваються на «лінію вогню», піднімаючи питання про зміну керівництва компанії. Чи, що відбувається набагато частіше, із пропозицією про покупку фірми виступає деяка зовнішня група, притягнута її низкою оцінкою, що домагається підвищення вартості акціонерного капіталу власних інвесторів.

       Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада — основні стимули вищого керівництва фірми. Поділ корпоративної власності і керування, безперечно, збільшило повноваження менеджменту. Доказом цього служить заробітна плата керівників вищої і середньої ланки, що в останнє десятиліття росте значно швидше, ніж вартість акціонерного капіталу. Крім того, мабуть, що вищі менеджери компанії без особливих роздумів приймають рішення про здійснення інвестицій, спрямованих на чи ріст диверсифікованість, незважаючи на те, що віддача подібних капіталовкладень непорівнянна зі збільшенням вартості капіталу. З іншого боку, керівництво, як правило, сприйнятливо до ризиків, зв'язаним зі збільшенням його повноважень заради особистої вигоди. Зона толерантності стає очевидної, коли ми розглядаємо надбавки до заробітної плати, що звичайно одержують керівники при зміні місця роботи. Надмірно високі винагороди викликають заздрість і невдоволення в інших членів коаліції, від яких залежить стабільність підприємства. Більшість фірм мають спеціальні комітети з компенсаціям, покликані стримувати амбіції керівників. Аналогічно цьому прагнення до росту і диверсифікованості обмежується необхідністю збільшення доходів на чи акції інвестиції, а також виконанням зобов'язання по виплаті відсотків. При руйнуванні цих бар'єрів керівники ризикують вступити в конфлікт з іншими зацікавленими групами.

       Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп. Однак виявилося, що споживачі мають значний рівень толерантності. Вони неохоче сприймають ризики і витрати, зв'язані зі зміною звичних для них постачальників. Знову створеним компаніям непросто завоювати авторитет і популярність на зрілих ринках. Тільки коли рівень обслуговування споживачів і якість товарів значно уступають продукції і сервісу, пропонованим конкурентами, відбувається різке зменшення частки ринку фірми. Однак післявоєнна історія розвитку британських і американських фірм знає безліч прикладів, коли зайве прагнення до дотримання інтересів інших учасників бізнесу, орієнтація на одержання щохвилинних прибутків, недоброзичливе відношення співробітників компанії до чи змін диверсифікованості приводили до ерозії довіри споживачів і втраті ринків.

       Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Здатність співробітників досягти групового цілей залежить від ступеня їхньої організованості, потреби в спеціальних професійних навичках на ринку праці і розуміння керівниками й акціонерами значення мотивації працівників. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців. Однак відмовлення в задоволенні їхніх мінімальних чекань чреватий створенням вибухонебезпечної ситуації, що може привести до відмовлення співробітників від виконання своїх зобов'язань по забезпеченню високого рівня якості товарів і обслуговуванню інших учасників бізнесу.

       Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати сввоъ зобов’язання, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог. Однак на практиці вони легко погоджуються на відстрочку платежу, якщо вважають, що компанії найближчим часом поліпшать свій стан. Тільки якщо втрата активів є реальною, кредитори, вірогідно, ініціюють процес банкрутства підприємства.

3.2 Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві[*]

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості — честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Сапоп, Boeing, Federal Express і Sопу, вважають важливим створення і підтримка «бойового духу» співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Сапоп мала неофіційну назву «Переможемо Хеrох», а стратегія Котами — «Обійдемо Caterpillar». Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, вряд чи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на «п'єдесталі пошани» здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії — це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на «обгін» Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії — це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга — відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції — це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві .липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери» копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто — для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це — основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти — це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі — самостійними підрозділами, а листи — кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми — це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії — визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola  вважала, що саме головне — забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke — кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

ВИСНОВКИ

Головними перевагами стратегічного планування є:

       зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова­не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно­зуванням їхніх наслідків;

       орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

       визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль­ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулю­ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

       свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

       розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

       Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро­вадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

       підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

       надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляє­ться в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

       розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

       завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

       сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму­вання на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підхо­ду для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в орга­нізації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч­ного планування:

       відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігаєть­ся низький рівень обгрунтованості планових документів;

       відсутність альтернативних планів:

       недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану­вання: сценаріїв і методів ситуаційного

       слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу­вання стратегічних планів;

       догматична гіперболізація значення цифрових показників;

       недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

       недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного плану­вання та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.

ДОДАТКИ

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

ПОСЛІДОВНІСТЬ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПІДПРИЄМСТВА

Додаток 4

Додаток 5

Додаток 6

PEST-аланіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

Додаток 7

Додаток 8

Вібір БКС по позиціях продуктового профілю_____________(найменування організації) на період 2002-2005 рр.

Додаток 9

Головні й основні конкуренти

по продукту_____________(найменування конкретної позиції продуктового профілю) для_________________(найменування організації)

ЛІТЕРАТУРА

      Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента», Москва, 1999

      Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. «Менеджмент організації», Київ, 2002

      Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне управління», Київ, 2003

      Виханский О. С. «Стратегическое управление», Москва, 1998

      Дойль Питер «Менеджмент: стратегия и тактика», Санкт-Петербург, 1999

      Герасимчук В. Т. «Стратегічне управління підприємством», Київ, 2000

      Забелин Н. В., Моисеева Н. К. «Основы стратегического управления», Москва, 1997

      Круглов М. И. «Стратегическое управление компанией», Москва, 1998

      Майкл Р. Байс «Управленческая экономика и стратегия бизнеса», Москва, 1999

      Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф., «Менеджмент організації», Київ, 2000

      ред. Поршнева А. Г. «Управление организацией», Москва, 1999

      Смирнов Н. Н. «Стратегический менеджмент», Санкт-Петербург, 2002

      Тренев Н. Н. «Стратегическое управление», Москва, 2000

      Хміль Ф. І. «Менеджмент», Київ, 1995

      Шершньова З. Є., Оборська С. В. «Стратегічне управління», Київ, 1999

       Щекин Г. В. «Управление бизнесом», Киев, 1998