Роль, состояние и перспективы развития стратегического маркетинга в Республике Казахстан

      Для выбора правильной предпринимательской  стратегии  необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие факторы:

      – рост компании. Она должна сделать  выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех, может быть, достигнут сравнительно быстро;

      – стабильность рынка. Здесь можно  рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики:

      –  однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;

      – интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

      – потенциал конкуренции, который  возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку  продукции. Такой задел сохраняется, как правило, в течении довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают  аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.     

      В Казахстане широко используется и активный и пассивный маркетинг. Особенно широко – прямой маркетинг (активная реклама, прямая почтовая рассылка, использование возможностей телефона и телевиденья), провидение различных рекламных форумов, дней развития, конференций, в рамках которых определяется оценка потребителями качества и структуры товаров, услуг; опрос широких масс населения; личное общение с потенциальными клиентами, изучение особенностей его потребностей.

 

      

  3. Разработка стратегии развития  ЗАО «Красная Заря».

  3.1. Определение мисии и целей  организации.

    Миссия  организации представляет собой  общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

          Существует два  подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

    1)Миссия  – стать крупным производителем  кондитерских изделий в России.

    2)Миссия  – мы производим кондитерские  изделия высокого качества, используя  только натуральное сырье, для  того, чтобы удовлетворить изысканные  вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия – справедливую оплату труда и создание условий для развития их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

    Таблица 1.

    Ключевые  цели по функциональным подсистемам.

Функциональная  подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий  на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих  спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам или стать лидером  по введению новых видов продукции  в производство.
Финансы	Сохранять и  поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить  условия для безопасного труда  работников, а также для повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить  проблемы, существующие в области  управления и способы их решения  для получения запланированных  результатов.

 

     Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

     Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее  время можно говорить об использовании  на ЗАО "Красная Заря" нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.
2. Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  3.2. Выбор стратегии на основе SWOT - анализа.

      Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2.  Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

3.  Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

-  стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

-  стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного  сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

    Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы. 
 
 
 

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа  роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность  в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая  вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии  в стране

 

    По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые  обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

    - возможность выхода на новые  рынки,

    - широкая известность в регионе,

    - ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Построим  матрицу угроз:

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие  потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая  концентрация производства и уровень  конкуренции, О - влияние поставщиков  и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая  вероятность				Н - высокий уровень  сборов и пошлин

 

    Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

    - усиление давления со стороны конкурентов,

    - высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

    - влияние поставщиков и потребителей.

    Следующие угрозы также должны находиться в  поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств, 
- низкий платёжеспособный спрос.

    Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия. 

Матрица "SWOT" для ЗАО "Красная Заря"
Внутренние  факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в  регионе, Г - стабилизация экономической  ситуациии в стране, Д - накопленный  научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение  темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности.	К - тенденция  к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков  и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6	СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной доли  рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые  стороны	СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14	СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная структура  баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.