Контрольная работа

по

дисциплине:

Рекрутинг и мотивация персонала 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Николаев 2011

         Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления ним. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Нужна действенная мотивация труда, что позволяет в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия. Существуют различные методы мотивации персонала на фирме. В основном они делятся на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

            Мотивация содержанием работы для сотрудника заключается в следущем:

    1. Осознание смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;

    2. Ощущение ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

    3. Осведомленность о результатах — обратная связь, сигнализирующая работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

    4. Разнообразие процесса труда, т. е. степень, в которой выполнение задания требует различных навыков и опыта;

    5. Законченность задания, т. е. выполнение его от начала до конца;

    6. Значимость задания, т. е. степень важности его выполнения для организации или общества;

    7. Автономия, т. е. степень свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выполнения задания;

    8. Обратная связь между работником и качеством исполнения задания.

      Авторы разных пособий по обогащению труда предлагают такие методы усиления мотивации работников.

     1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее задание на мелкие операции, сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приёмщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.

     2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственности за конечный результат на особые рабочие группы, члены которых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.

      3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того чтобы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.

     4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, которую традиционно несут мастера (решение оперативных проблем, планирование труда), расширяет степень их автономности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и информацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.

     5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых организациях практикуется приглашать работников на встречи с потребителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предоставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удовлетворения работой.

      6. Обеспечение возможности профессионального роста работников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их решениям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетворяющей только потребности низшего уровня, другие стремятся добиться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.

        Также важно отметить, что распределение стимулов на «материальные» и «моральные» условное, поскольку они взаимосвязаны. Например, повышение в должности выступает и как акт признания в отношении работника, как оценка его заслуг, и как увеличение материального вознаграждения результатов труда, повышение заработной платы. Рассмотрим наиболее распространенный материальные методы мотивации.        Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях. Это цель многих работников офисов крупных и небольших фирм. Это то, что должно их мотивировать. Благодаря получению повышения работники чувствуют себя признанными, а также достойными членами своего общества. Но что есть повышение в должности? Многие считают, что это способ удержать или заинтересовать сотрудников, а также наградить их за то, что они совершили в прошлом. С этим нельзя не согласиться, но повышение в должности (и, соответственно, заработной плате) есть компенсация за то, что сотрудник делает каждый день, за ту пользу, которую он приносит своей фирме постоянно. И мне хочется сделать акцент на тех поступках и моделях работы и поведения, которые запросто могут привести к продвижению по служебной лестнице. Иногда можно не сопровождать повышение увеличением оклада (или повысить незначительно). Порой работники уходят к конкурентам на равнозначную или даже меньшую зарплату, обретая при этом желанные позицию или должность. В армии, при всех минусах военной службы, гарантированно продвижение — через два года — капитан, через три — майор; многих людей это мотивирует, поднимает их самооценку. Часто военным трудно покинуть армию, так как «на гражданке» они сразу лишаются статуса «командира». Карьера — основная «приманка» для молодых, способных, амбициозных работников. Нужно только соблюдать баланс возможностей для самых молодых сотрудников и для «ветеранов» — много лет работающего лояльного костяка коллектива. Важно вовлекать самих сотрудников в принятие кадровых решений: спрашивать у них совета, рекомендаций и помощи, осторожно подводить их к решению, если кандидатура уже утверждена руководством. Хорошо, если идея о повышении в должности исходит от «старейшин» компании.

         Однако повышение в качестве сильного стимула должно быть хорошо обдумано. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. Кроме того, слишком медленное продвижение - иногда причина демотивации сотрудника. Поэтому руководителю следует придерживаться следующих принципов:

    1. Не повышать слишком часто одного и того же работника, поскольку это может перестать восприниматься как стимул.

    2. Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен. 
   3. Необходимо знать, чего хочет сам сотрудник и соответствует повышению его желанию.

     4. Необходимо убедиться в том, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.

     5. Перемещение работника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам. 
     6. Объявляя о повышении одного работника, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться таких результатов. 
 

      Список использованной литературы 

     1. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М.      Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с.

      2. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2000. - №4. – 79 с.

     3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебник. - М., 1998. - 464с.

     4. Жуковский И. Смена системы вознаграждения // Управление персона-лом. – 2007. – №2. – 156с.

     5. Ковалев В.И. Мотивация персонала. - М.: БЕК, 2008. - 120с.

     6. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М.: Инфра-М, 2008. - 232 с.

    7. Мэйо Э. Мотивация / Пер. под ред. В.А. Бакунина.- М.: Экзамен, 2004. - 328с.

    8. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.:, 1990. – 160с.

   9. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.: Филинъ, 2006. - 187с.

   10. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002. - 563с.

   11. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации. - М.: Наука, 2002. - 134с.