Разработка рыночной стратегии предприятия

Альтернативный  подход- попытка узнать на основе каких факторов  принимаются фактические решения о покупке. И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на  определенные стратегии  бизнеса.  Они  будут  зависеть  не   только   от   воспринимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других  факторов, например  от  стратегий  конкурентов.  Еще  один  фактор-  осуществимость  и практичность  результирующей  стратегии  для   компании.   Здесь   необходим внутренний анализ, а так же анализ внедрения стратегии. Качественные  исследования-   мощный   инструмент   для   изучения   мотивов покупателей, они могут включать в  себя  исследования  в  фокус  –  группах, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских  ситуаций,  опросы потребителей на дому или в магазинах.  Такие  исследования  дают  информацию не только о мотивах покупателей, но и представление  о проблемах  с  товаром или услугой, новые способы использования  продукта,  а  также  сравнительную оценку товара с товаром конкурирующей марки. Особенно  важно  выяснить  как  именно  изменяются  приоритеты  покупателей. Необходимо постоянно задаваться  вопросом,  не  появились  ли  у  достаточно большого  сегмента  потребителей  приоритеты,  отличные  от  базовой  модели

бизнеса. Поиск неудовлетворенных потребностей.

Неудовлетворенные  потребности  – это покупательские  нужды,  которые   не удовлетворяются текущими товарными предложениями. Стратегическая значимость неудовлетворенных  потребностей  обусловлена  тем, что они представляют собой возможности для увеличения доли рынка,  вторжения на  рынок,  создания  новых  рынков.  С  другой  стороны,  неудовлетворенные потребности  являются  угрозами,  т.к.  их  насыщение  конкурентами  нередко инициирует переделы рынков. Основным источником информации  о  неудовлетворенных  потребностях  являются сами  покупатели.  Необходимо   провести  исследование   рынка   с   помощью индивидуальных или групповых интервью. Из  контактов  с  покупателями  можно почерпнуть весьма  полезные  мысли,  которые  могут  быть  использованы  при усовершенствования товара. Важно не только определить  неудовлетворенные потребности,  но  и  правильно обращаться  с  жалобами.  Необходимо  исследовать   проблемы   потребителей, связанные с использованием товара, оценить ее и возможности ее  преодоления. Если возможности преодоления окажутся реальными,  то  проблемы  должны  быть решены. Для поиска  новых  предложений,  отвечающих  неудовлетворенным  потребностям необходимо нестандартное мышление. Иной подход к созданию товара или  услуги может  вылиться  в  создание  новой   товарной   категории   или   изменение существующей, а то и новых стандартов, которым  конкуренты  вынуждены  будут следовать.

Креативное  (нестандартное)  мышление  – путь  к идеям,  открывающим новые значительные возможности роста. В  основе  творческого  мышления  лежат  три принципа, которым может следовать любая организационная единица:

    1. необходимо разделить процессы  формулирования идей и их оценки;

    2. подходите к проблеме с разных  ментальных и физических сторон;

    3. у вас  должен  быть  механизм,  который  позволит  доводить  наиболее перспективные идеи до совершенства,  превращать  их  в  потенциальных «чемпионов» рынка. 
 

2.3. Анализ конкурентов.

                                                           Самый лучший и

              самый быстрый способ овладеть

                                    азами нового вида  спорта – наблюдение  за

                                                                   чемпионом

                                  и повторение его  действий.

                                               Жан – Клод  Кили, горнолыжник. 

Анализ конкурентов  –  второй  этап  внешнего  анализа конкурентный  анализ должен  быть  сконцентрирован  на  определении   возможностей,   угроз   или стратегических  неопределенностей,  создаваемых  новыми  или  потенциальными действиями или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными  и слабыми сторонами. Цели, которые ставятся при анализе конкурентов направлены на:

   - формулирование стратегии, соответствующей реальной  конкуренции.  Это может проявляться в намеренном избегании областей с особенно  жесткой конкуренцией. Или же это может означать подтверждение того, что фирма сохраняет господствующую позицию;

-   поиск   лучшей   стратегии,   которая   обеспечивает   конкурентные преимущества;

- постоянную готовность к конкурентным действиями и ожидаемым реакциям;

- определение способов влияния на реакции конкурентов.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов.  Это можно сделать двумя способами. Первый основывается  на  позиции  покупателя, которому приходится выбирать среди  нескольких  поставщиков.  Второй  способ состоит в распределении  соперников  по  стратегическим  группам  на  основе используемых ими конкурентных стратегий. Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному  изучению  их самих и стратегий, которых они придерживаются. Определение конкурентов с позиции покупателей. Один из подходов к определению состава  конкурентов  состоит  в  том,  чтобы взглянуть  на  них  с  точки  зрения  покупателей.  Так,  например,  выборке покупателей спортивных автомобилей можно задать  вопрос  о  том,  какие  еще автомобили они могли бы приобрести и салоны каких дилеров они уже  посещали. Другой  подход  предполагает   выявление   ассоциаций   между   товарами   и конкретными  ситуациями  их  использования  или  способами  применения.  Для составления списка таких ситуаций и способов следует опросить от  20  до  30 пользователей.  Так,   если   “Pepsi”   сочтут   подходящим   напитком   для употребления за завтраком или обедом, то конкурировать  он  будет  в  первую очередь с другими используемыми для этой цели марками. Для идентификации конкурента с позиции  покупателей  можно  провести  анализ конкурентоспособности. Рассмотрим  на примере деятельности магазинов. 
 
 

Оценка  конкурентоспособности 

Из таблицы  видно, что наиболее высокую конкурентоспособность  имеет  магазин Москва – Сити, его общий балл достаточно высок по сравнению с  конкурентами, это  определяет  направленность   стратегии  данной   организации(стратегия ограниченного роста). Как выбор  покупателей,  так  и  ассоциации  с  товаром  представляют  собой концептуальную   основу   для   определения   конкурентов,   которая   может значительно облегчить задачу изучения конкурентной среды. Определение конкурентов как стратегических групп. Совершенно  иной  подход  к  построению   конкурентной   структуры   отрасли представляет собой концепция стратегической группы. Стратегические группы не могут быть определены однозначно,  но  они  состоят из  фирм,  владеющих  схожими  компетенциями,  удовлетворяющих   потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах  и  производящих  товары  и услуги одинакового качества.  Такой  анализ  позволяет  менеджерам  компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результатами  деятельности ее  ближайших  конкурентов  относительно  прибыльности,  разделения   рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей  к  их  товару, ценам  и  т.д.    Также   концепция   стратегических   групп   также   может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Но помимо существующих конкурентов необходимо рассмотреть и потенциальных, которые своим появлением на рынке определяют новые стратегии компании. Изучение соперников. Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ.  Во-первых,  изучение стратегически сильных и слабых  сторон  соперника  может  помочь  определить

требующие  оперативного  вмешательства  возможности  и  угрозы.   Во–вторых, прогнозирование  будущих  стратегий  конкурентов  позволяет   определить   и оценить  потенциальные  возможности  и  угрозы.  В–третьих,  от  способности предсказать  вероятные  реакции  главных  соперников  может  зависеть   само решение о выборе стратегической альтернативы.  А также анализ  конкурентов может   привести   к   определению   требующих    постоянного    мониторинга стратегических неопределенностей. Конкурентный анализ находится под влиянием восьми факторов, как показано  на рисунке. 

1. Размер, рост и  прибыльность.

В   качестве    индикаторов    жизнеспособности    бизнес–стратегии    можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли  рынка.  Сохранение прочных  рыночных  позиций  или  быстрый  рост  обычно  являются  признаками сильного конкурента и успешной стратегии, а  ухудшение  позиций  может  быть сигналом  о  предстоящих  финансовых  или   организационных   трудностях   и незаинтересованности   либо   неспособности  компании    к    осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить  приблизительную  оценку  совокупного объема  продаж  крупной   компании   американские   специалисты   предлагают следующий  способ:   надо   умножить   численность   персонала   на   20000$ (численность персонала узнать несложно). Информация о прибыльности позволяет определить наличие у конкурента  доступа к инвестиционному капиталу. Но надо помнить, что не вся необходимая информация нам  доступна  и  не  вся она может быть оценена с приемлемой точностью.

2. Имидж и стратегия  позиционирования.

Чтобы определить  альтернативные  способы  позиционирования  необходимо  для начала составить представление об имидже и личностях  основных  конкурентов. Их   слабые   стороны   могут   рассматриваться    как    возможности    для дифференцирования  и  создания  преимущества.  Сильные   качества   личности конкурента должны быть ориентирами, которые необходимо превзойти. Частично информацию о об  имидже  и  позициях  соперников  можно узнать  из изучения  их  товаров,  рекламы,  упаковки  и  деятельности  на  рынке,  для наиболее  точных  портретов  необходимо   исследование   потребителей.   Оно начинается  с  качественного  исследования,  когда  выясняется,  что  именно компания и ее торговые марки означают для покупателей, какие ассоциации  они вызывают?  Если  бы  компания  была  человеком,  как  ее   воспринимали   бы покупатели? В чем ее сущность?

3. Задачи и заинтересованность.

Знание  задач  и   интересов   конкурента   позволяет   сделать   вывод   об удовлетворенности  текущими  показателями  результатов  деятельности  или  о возможных изменениях в его стратегии.

4. Текущая и прошлая  стратегии конкурентов.

Внимание  следует  уделить  не  оправдавшим  ожидания  соперника  стратегиям, возможно  он  не  рискнет  попробовать   аналогичный   план   еще   раз,   а традиционным. Знание традиционных для  каждого  соперника  способов  выпуска новых  продуктов  или   рыночных   доходов   помогает   определить   будущие направления роста.

5. Организация и  культура конкурента.

Знание предыстории  и опыта руководителей  компании  –  конкурента  позволяет достаточно точно предсказать  их  будущие  действия.  Культура  организации, проявляющаяся в  ее  структуре,  системах  и людях,  нередко оказывает на стратегию всестороннее влияние. В  целом,  такие  организационные  элементы, как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий.

 6. Структура издержек.

Информация  о структуре издержек конкурента, особенно, если  он  осуществляет стратегию низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Необходимо оценить как  переменные, так и постоянные издержки. Выводы о структуре издержек  могут быть  сделаны на основе следующих данных о конкуренте.