Проект повышения качества оказания услуг Почтой России

Проект повышения  качества оказания услуг Почтой России. 

1)Причины некачественной  работы Почты России.

Почта России – одно из самых  сложных и интересных российских предприятий. Это традиционный представитель  отрасли, системообразующее предприятие, посредством которого государство  реализует свою политику в области  обеспечения информационного и  экономического единства страны.

Начиная анализ в первую очередь хотелось бы сказать о недостатках Почты России, и проблемах которые возникают при работе данной организации. Причины просты и банальны, как все в России. Но я думаю, стоит рассказать о некоторых подробностях работы почты и последних событиях подробнее.

Первая причина — совершенно непродуманная политика организации в плане использования финансовых ресурсов.

Почта России, и без того испытывающая некоторые финансовые проблемы, из-за чего многие отделения  просто не получают достаточно средств для создания нормальных условий труда и найма достаточного количества сотрудников, но зато организовывает конкурс «Мисс Почта России». Все было бы хорошо, если бы это было просто веселое мероприятие, призванное немного поддержать необходимую атмосферу в коллективе Почты и отдельных ее отделений в целом. Но ситуация сложилась несколько иная. На организацию конкурса было выделено несколько миллионов рублей (у Почты и EMS банально нет средств, чтобы купить обогреватели на зиму в отделение в региональном центре — люди мерзнут, половина штата ушла на больничный простуженными, каких-то 2 тыс. рублей выделить руководство не может на пару обогревателей). Организовывали конкурс так или иначе сотрудники Почты, менеджеры, директора филиалов, специалисты и т. д. (точного списка не имею, но это не только директора и московское руководство). Помимо миллионных затрат на конкурс, организаторам были выписаны не менее внушительные премии. Т. е. при всем недостатке денег руководство Почты умудряется тратить на совершенно не необходимые вещи миллионы. И это только одно мероприятие. А сколько еще денег уходит в пустоту?

Естественно в определенный момент после подобного расточительства  денежная проблема стала острее. Людям  начали сокращать оплату труда, при  этом нагрузка, объемы работ в значительной степени увеличились. Многих это, естественно, не устроило — появился значительный отток кадров. Нагрузка на тех, кто не решился уволится сразу, опять же возросла еще больше.

В нашем Забайкальском региональном отделении встал вопрос об открытии вакансии водителя для доставки отправлений. Необходимо было несколько человек. Причем работа EMS построена так, что мелкие региональные отделения должны поддерживать центральное отделение региона — направлять туда свои кадры, помогать с решением отдельных вопросов и т. д. Из выделенных людей до отделения дошла лишь половина. И это при том, что штат был укомплектован по минимуму и в случае болезни одного сотрудника, его некому заменить. 
Естественно, при таких делах сроки обработки отправлений растягиваются, как и время доставки до двери получателя.

Вторая причина — логистика и неоптимальные маршруты доставки. 
Все зарубежные отправления проходят через Москву. Даже если вы во Владивостоке ждете посылку из Японии, сначала ваша посылка пройдет через всю Россию до Москвы, будет обработана там и затем опять пойдет через всю Россию в обратную сторону. Т. е. налицо отсутствие всякой логичной оптимизации доставки.

Третья причина— организационная. 
Руководство Почты России и EMS в попытках вывести предприятие на хороший уровень рентабельности поставило практически нереальные планы. И если при нормальном рабочем процессе и укомплектованности штата придется поднапрячься, но выполнить план можно, то в реальности люди, занимающие руководящие посты в Москве, и ответственные за определенные аспекты деятельности Почты по всей России (а не в отдельных регионах) препятствуют своими действиями выполнению этого плана. То ли это связано с профессионализмом этих сотрудников, то ли с неразберихой в рабочем процессе непосредственно в Москве. А скорее всего обе причины играют свою роль.

Так, московское руководство  до сих пор не может решить вопрос о принятии должностных инструкций в региональных отделениях. В целом  работа строится так, что должностные  инструкции должны быть разработаны  все там же в Москве, Москва же принимает окончательное решение  о принятии того или иного человека на определенную должность даже в  регионе. Тем не менее, всю документацию (должностные инструкции, договора и т. д.) требуют с руководителей  отделений, которые в свою очередь  в ряде случаев эту работу перекладывают  на специалистов сортировочных центров, которые вообще не обязаны этим заниматься. Тем не менее, подготовленная должностная  инструкция отправляется в Москву на утверждение и… зависает там. Ни привета ни ответа. Через некоторое время Москва снова запрашивает должностные инструкции и история повторяется. Заявки на выделение средств для найма новых сотрудников, закупку оборудования и т. д. обрабатываются месяцами. Причины здесь две — плохая организация решения подобных вопросов и некомпетентность отдельных лиц, в чьи обязанности входит обработка и рассмотрение запросов от отделений. Доходит до совсем смешного. Сотрудников сортировочных центров лишают премий, делают им выговоры за то, что в помещении СЦ нет необходимого оборудования, не установлены сейф-двери в отдельных помещениях и т. д. Это при том, что запрос на выделение средств на закупку и установку оборудования был отправлен в Москву впервые год назад и затем его повторяли несколько раз, денег так выделено и не было, хотя запрос дошел до ответственных лиц — утвердить все никак не могли.

Помимо этого, правила  обработки и доставки почты не менялись уже несколько десятилетий. Нет, в 90-х годах конечно вышла новая редакция правил. Но фактически она ничем не отличалась от предыдущей.

А в свете последних  событий (тот самый отток кадров, увеличение нагрузки плюс постоянные нереальные в таких условиях планы  и указания) у людей просто опускаются руки. Руководство не очень-то заинтересовано в решении проблем, а у людей, непосредственно обрабатывающих почту  или руководящих сортировочными центрами, и тем более уже никакого желания что-либо пытаться изменить к лучшему — нет. Тем более  при зарплате менеджера в 7 тыс. руб.

Отдельно нужно сказать  пару слов про обучение специалистов и попытки наладить работу отделений. Эталоном качества работы считаются отделения в относительно небольших городах, где 10 человек хватает, чтобы справится с имеющимся объемом корреспонденции (но не более). Руководителей таких отделений могут легко отправить в другой город обучать сотрудников местного СЦ своему ремеслу. Причем в этом местном СЦ те же 10 — 12 человек обрабатывают в 5 раз больший объем отправлений. Но считается, что в более крупном по объемам обрабатываемых отправлений СЦ рабочий процесс менее адекватен, чем в маленьком собрате. 
Такими вот сомнительными способами EMS пытается оптимизировать процесс обработки отправлений и повысить качество предлагаемых услуг.

Итог: 
1. Отсутствие почтовых правил, соответствующих современным требованиям. 
2. Отсутствие всякой логики в распределении средств. 
3. Неорганизованность рабочего процесса. 
4. Нехватка кадров. 
5. Отсутствие продуманных маршрутов доставки корреспонденции. 
6. Незаинтересованность руководителей высшего звена в решении сложившейся ситуации. 
Все это и привело так или иначе к нынешней ситуации со временем доставки почты в пункт назначения.

2)Методы повышения качества услуг Почты России.

Для улучшения качества услуг  Почты России за основу я решил  взять сравнительный анализ с  другими почтовыми службами зарубежных стран.

Как лучше перенять опыт других подобный организаций на примере Correos и Deutsche Post — почтовых служб Испании и Германии соответственно?

Для проведения анализа я  разделил его на насколько критериев: узнаваемость, оплата, социальная значимость, логистика и управление, мотивация и престиж

2.1) Узнаваемость

Брэнды Correos и Deutsche Post узнаваемы. В больших городах Испании установлены большие желтые почтовые тумбы. В городах по мельче, используются настенные ящики тех же желтых привлекающих внимание цветов.

Почтовые ящики в Чите, да и в общем в России незаметны. Чаще всего приходится рыскать в поисках ящика для отправки. И не факт, что письмо, брошенное в него, будет передано адресату.

Решение: дать людям узнать, где они могут отправить корреспонденцию. Размещать яркие ящики у важных транспортных узлов (троллейбусные и железнодорожные вокзалы), у больших торговых и бизнес-центров. Другими словами — нужно идти к клиентам, сказать им, что они могут использовать данную услугу.

2.2) Оплата

Почтовые отправления  чаще всего оплачиваются марками. В  Испании используются марки ценностью, например, 0,34 €, 0,45 €, 0,64 € и другие с «нестандартной» ценой.

наличие в почтовых отделениях марок стандартных цен (0,15-0,5 коп, 1-100 рублей). Когда вы отправляете заказное письмо до 20 грамм, его стоимость равна 24,15 рублей (без НДС). Это значит, что вам наклеят (если вы сами не наклеили и при наличии соответствующих марок) 2х10 руб, 2х2 руб, 1х0,15 коп марок, т.е. 5 штук. Удобная ли эта цена и сам процесс наклеивания? Кстати, стоимость наклеивания — 5 рублей.

Решение: наличие марок с ценой для отправления определенного типа корреспонденции. Мне кажется удобным не задаваться вопросом сколько стоит отправка заказного письма в марках, а просто купить марку под заказное письмо. Если цена меняется, то это не сильно влияет на марки — их так же можно использовать, ведь ценность их не упала, снизилось лишь удобство их использования. Естественно, политика ценообразования должна учитывать этот вопрос тоже.

2.3) Социальная  значимость.

В Германии работник почты  — не просто работник, он — человек, выполняющий важную социальную роль. Ему выдается форма, по необходимости — транспортное средство (чаще всего велосипед с коляской). Этот человек является связующим звеном между адресатом и учреждением. 
Отсутствие понимания важности этой службы. Так сложилось, что почтальоны не персонифицированы (почтальон заболел — некому доставлять почту), их потребности в тех же колясках не удовлетворена (так, почтальона не доставляла нам корреспонденцию, т.к. на себе не могла утащить все письма; после того как почтовое отделение закупило коляски — доставка началась быстрее). 
Решение: более тесная интеграция в жизни города и жителей, приглашение на работу студентов вузов, связанных с тематикой, с льготами для них, социальная реклама, улучшение качества работы.

2.4) Логистика и управление.

В зарубежных аналогах применяется  политика приоритетов отправлений, в нашей стране она так же присутствует, но из-за больших размеров, она не может функционировать так, как  это было задумано.

Решение: Как было описано выше все проблемы из-за неправильной логистической системы Почты России, когда многие посылки проходят лишний путь. Необходимо Создать несколько центров авторизации отправлений, и создать систему авторизации посылок в данных отделениях.

2.5) Мотивация и престиж

Почта России уже очень  давно ассоциируется с хамством и медленной работой. Но вся ли вина лежит на сотрудниках? Из того, что было описано в проблемах, можно сделать вывод, что нет.

Решение: Для повышения  качества работы сотрудников и скорости работы почтовых отделений в целом  необходимо: ввести «обоснованную» систему  премий для сотрудников. Что касается решения этой проблемы со стороны  руководства компании, необходимо провести децентрализацию управления Почтой России. Что в свою очередь обеспечит  более быстрое принятие решений, связанных с финансированием  и оснащением региональных отделений  и увеличит их скорость работы.