Оценка системы стратегического и маркетингового планирования

     Если  долгосрочный и годовой планы  организации предполагают планированием  выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического  планирования решаются вопросы о  том, какие новые направления  следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию  деятельности организации к постоянно  меняющимся условиям внешней среды  и на извлечение выгод из новых  возможностей.

     Однако  стратегическое планирование не может  дать полной, исчерпывающей картины  будущего. Формируемая им картина  будущего - это не детальное описание внешнего и внутреннего положения  организации, а, скорее, его сценарное  описание, носящее вероятностный  характер. Очевидно, что даже несовершенное  описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом  стратегическое планирование - это  симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства организации  по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

     При осуществлении стратегического  планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического  плана. На самом же деле важнейшей  его составляющей является также  реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь  создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать  выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации  труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование  всех инструментов стратегического  управления.

     Поскольку стратегическое планирование прежде всего  связывается с производственными  организациями, необходимо выделить различные  уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе - корпорациями): организация в целом (корпоративный  уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной  деятельности (дивизиональный, отделенческий  уровень), уровень конкретных направлений  производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов.

     Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в  те направления деятельности, которые  имеют будущее. Оно также принимает  решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает  дивизиональный план, в котором ресурсы  распределяются между отдельными бизнесами  данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для  каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется  план, направленный на достижение целей  производства и сбыта отдельных  продуктов на определенных рынках.

     Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

     Как правило, организации имеют несколько  СХЕ. Отдельные бизнесы могут  не соответствовать имеющейся структуре  организации: одно отделение может  иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других - иметь  один совместный бизнес.

     СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой  линией, а иногда - с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует  определенную номенклатуру продуктов  для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку  целей и стратегий организации  для определенных зон хозяйствования.

     Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям:

1) СХЕ  должна обслуживать внешний по  отношению к организации рынок,  а не удовлетворять потребности  других подразделений организации;

2) Она  должна иметь своих, отличных  от других, потребителей и конкурентов;

3) Руководство  СХЕ должно контролировать все  ключевые факторы, которые определяют  успех на рынке. Таким образом,  СХЕ могут представлять собой  отдельную организацию, отделение  организации, продуктовую линию  и даже отдельный продукт.

     Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1) Анализ  состояния, в котором находится  организация в настоящее время  (определение ключевых факторов  окружающей среды, экономических,  коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2) Определение  основных целей и задач развития  организации с точки зрения  эффективного использования капитала  и обеспечения окупаемости инвестиций.

3)Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития. [4, c.187]

     Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического  плана организации в целом. Вначале  осуществляется оценка текущего состояния  бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического  плана СХЕ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Система маркетингового планирования предприятия

  Маркетинговое планирование – неотъемлемый элемент корпоративной системы планирования, включающей также финансовое, производственное планирование, планирование закупок и т.д. Объединив все виды планирования на предприятии, мы получим т.н. общекорпоративное планирование. Поэтому, они должны быть очень тесно взаимоувязаны. Особенно это актуально на производственном предприятии, т.к. производственная программа не пишется без плана маркетинга, а план закупок - без производственной программы, финансовый план – без плана закупок и т.д. Одним из решений проблемы взаимосвязи систем планирования внутри предприятии – система бюджетирования.

     Маркетинговое планирование может затрагивать  значительное число планируемых  видов деятельности в зависимости  от специфики и масштабов деятельности предприятия: например, закупки (снабжение), проведение маркетинговых исследований, рекламная деятельность, собственно сбыт, логистика и т.д. Развитая компания, планирует все, что поддается  планированию. Как правило, план маркетинга такой компании включает все вышеперечисленное, сам по себе сложный процесс максимально отработан и автоматизирован, а финансовые службы остаются очень довольными.

     Маркетинговое планирование – логическая последовательность систематически повторяющихся процедур, включающая в себя количественное определение  целей маркетинговой деятельности компании на предстоящие периоды. Системы  планирования различных компаний отличаются подчас достаточно сильно, как и  положено рабочему инструменту –  «заточенного» под конкретного  пользователя, в соответствии с его  спецификой, внутренней и внешней  средой.

     Основными целями маркетингового планирования любой  компании являются:

1. Постановка  и визуализация стратегических  и оперативных задач компании  в области маркетинга, обеспечение  контроля за их выполнением. 

2. Обеспечение  стабильности (последовательности) развития  компании.

3. Определение  потребности в ресурсах.

4. Повышение  эффективности распределения ресурсов  компании.

5. Нейтрализация  (сведение к минимуму) последствий  неожиданного наступления тех  или иных событий. 

Под элементами корпоративной системы планирования являются:

1. Перечень  плановых показателей сбыта (выработка  системы плановых показателей  – важный процесс, особенно  для диверсифицированных компаний  с большим количеством направлений  деятельности или потребительских  сегментов).

     Например, плановые показатели сбыта могут  классифицироваться по таким основаниям, как:

 - конкретные группы (сегменты) потребителей предприятия;

 - географии продаж - регионы, районы сбыта;

 - отдельные сбытовые уровни, подразделения;

 - группы или виды выпускаемой продукции;

 и  т.д.

     Степень конкретизации зависит от уровня представления планов, потребностей и специфики маркетингового учета  компании. Показатели маркетингового планирования должны быть сопоставимы  с показателями финансового и  иных видов планирования, т.е. с утвержденными  в компании показателями системы  корпоративного планирования. Сопоставимость применяется как к терминологии, так и к единицам измерения.

     2.Планы должны быть оформлены в соответствии с утвержденными на предприятии фирменным стилем и требованиями к плановой документации, должны иметь унифицированную структуру и состав. Это обеспечивает полноту содержания и удобство чтения документа. Также должны быть четко прописаны и проработаны способы представления планов. В крупных компаниях с разветвленной филиальной структурой планы представляются в электронном виде и по электронной почте.

      3. Горизонт планирования (срок или  период времени, на который  проводится планирование, т.н. плановый  период).

  Стандартов здесь не существует, но обычно планирование подразделяется на долгосрочное (стратегическое) - 3-5 лет, среднесрочное - 1-2 года, краткосрочное - на 1 год, оперативное - на месяц или неделю. Как показала практика на российских предприятиях «прижилось» в основном краткосрочное и оперативное планирование.

     4. Процесс планирования. Он должен  быть проработан, четко формализован  и задокументирован.

     5. Уровни планирования. При создании  системы планирования, руководство  компании должно четко представлять, сколько уровней должна иметь  их система планирования. Количество  уровней планирования должно  отвечать специфике и масштабу  деятельности предприятия. 

     6. Механизмы контроля за выполнением  планов.

     7. Регламенты по планированию (комплекс  организационно-распорядительной документации, описывающий и формализующий  процессы планирования и функциональные  обязанности исполнителей):

 Положение  о системе маркетингового планирования (в компании);

 Инструкция  о подготовке планов маркетинга (в компании);

 Инструкция  о порядке осуществления контроля  за выполнением планов маркетинга.

     Процесс планирования должен содержать 6 обязательных процедур:

1. Анализ  рынка и его компонентов для  прогнозирования объема продаж  на предстоящий период.

2. Подготовка  проектов планов сбыта. 

3. Согласование  и утверждение проектов планов.

4. Корректировка  планов.

5. Анализ  выполнения планов.

6. Контроль  за выполнением планов.

     Сроки осуществления каждого из элементов  процесса зависят от многих факторов: стабильности и отлаженности системы  планирования, количества уровней планирования в компании, уровня автоматизации, компетентности исполнителей.

  В идеале, план маркетинга должен быть представлен, утвержден и направлен исполнителям до наступления планового периода, но не считается большим недостатком, если это будет сделано в разумных пределах позже. Для ежемесячных и ежеквартальных планов - до 5 числа планового месяца; для годовых - до 10 числа первого месяца планового года.

  В средних и крупных диверсифицированных компаниях и холдингах система планирования распределяется на несколько уровней.

     Например, в компаниях регионального масштаба система планирования обычно представлена тремя уровнями:

1. Уровень  непосредственных исполнителей  планов.

 Основные  функции данного уровня:

 - подготовка проектов планов и аналитических обоснований плановых показателей;

 - выполнение планов;

 - подготовка плановой отчетности (о выполнении планов), в т.ч. аналитической.

2. Уровень  «центрального офиса» или контролирующий  уровень. 

 Основные  функции данного уровня:

 - координация (прежде всего информационных потоков);

 - анализ (имея более широкий спектр информации, получаемой от исполнителей различных направлений, а соответственно большие возможности по созданию целостной картины о ситуации на рынке;