Оценка конкурентоспособности

Важную  роль в парадигме стратегического  управления играет также дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют обычно три основные вида стратегий — корпоративную стратегию, функциональные стратегии и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц).

Функциональные стратегии предприятия  формируются, как правило, по основным основных целей — обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его прибыльности. Принимаемые на этом уровне стратегические решения связаны обычно с созданием новых продуктов, расширением или сокращением существующих товарных линий, инвестициями в новые технологии, объемом отчислений на рекламу. Разработкой стратегий этого уровня иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке

Анализ  различных укреплять положение  предприятия с учетом факторов интенсивности конкуренции. [1, c. 425].

 

Рис.1.8 Место стратегии  конкурентоспособности в стратегическом наборе предприятия

 

Стратегия конкурентоспособности  – совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами [54, c. 114].

• Основными критериями, определяющими степень разработанности стратегии конкуренции.

Если учесть, , при исследовании базовых концепций можно выделить родственные подходы их формирования.

При определении типов конкурентных стратегий, которые предпочтет торговая организация, основными ориентирами могут быть:

• конкурентные стратегии М.Портера;
• конкурентные стратегии, выделенные на основе биологической теории;
• конкурентные стратегии, соответствующие типам конкурентных отношений на рынке.

Наиболее на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация — это способность  обеспечить покупателя уникальной и  большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских  свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Таблица 1.1

Некоторые характеристики родовых  видов стратегий конкурентоспособности

Тип стратегии	Возможность использования	Выгоды	Риски
Лидерство по издержкам
Дифференциация
Фокусировка	1. Наличие сегмента  покупателей, потребности которых  удовлетворить дешевле, чем потребности  покупателей остальной части  рынка (фокусировка на издержках) 2. Наличие сегмента покупателей, которым требуются уникальные качества продукта (фокусировка на дифференциации) 3. Конкуренты не предпринимают  попыток специализироваться в  той же самой нише 4. Отсутствие возможности  деятельности на нескольких сегментах	1. Целевое обслуживание целевых потребителей 2. Выгоды узкой специализации	1. Неправильное определение  емкости сегмента и потенциала  его роста  2. Исчезновение разницы  между потребностями сегментов 3. Повышение привлекательности  сегмента для конкурентов (переполнение ниши конкурентами)

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе продуктов или на ограниченном географически секторе рынка.

Фирмы в -нибудь один сектор рынка.

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.

Самая большая стратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми зайцами», выраженный биологический «акцент» (ниша, доминантная форма, выживание  в конкурентной борьбе и др.).

• На наш
• ресурсы, находящиеся в распоряжении организации.

В названия «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

 

 

Рис. 1.9. Поле стратегий конкурентной борьбы по А. Юданову

Источник силы, придерживающихся данной стратегии фирм, заключается в  том, что такое производство можно  наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий отличающихся друг Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в реализации ограниченного количества узкоспециализированных туристических продуктов с высоким уровнем качества. Таким образом, этот тип стратегии вполне согласуется со стратегиями лис рынок разнообразие, поскольку не только гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей ласточками».

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это «первые ласточки», раньше других начинающие осваивать новые ниши рынка. Они извлекают выгоду из направленные на осуществление инновационной политики (эксплеренты) и активное использование мероприятий адаптации (коммутанты и патиенты).

Современные подходы к управлению доказали возможность совмещения в  рамках крупных организаций нескольких конкурентных стратегий.

Таблица 1.2

Дифференциация рыночных ниш

Тип стратегии	Коммутнты	Патиенты	Виоленты	Эксплеренты
Размер компаний	Мелкие	Крупные Средние мелкие	крупные	Средние Мелкие

 

Выбор типа стратегии в значительной степени определяется характеристиками конкурентной среды, в которой функционирует  организация. Существенное влияние  на ее выбор оказывает возможность корректировки (, может принести успех.

 

2. Оценка конкурентоспособности предприятий сферы услуг на примере туристической компании ЗАО «Отдыхай», г. Н

2.1. Характеристика ЗАО «Отдыхай» г. Н

ЗАО «Отдыхай» основано в 1994 году и в начале своей деятельности специализировалось на турах в Германию и другие страны Шенгенского соглашения.

ЗАО «Отдыхай» является самостоятельным дочерним предприятием немецкой фирмы «Olympia-Reisen GmbH», более 30 лет работающей на отелях за рубежом.

Миссия ЗАО «Отдыхай» заключается в предоставлении туристам высокачественных услуг.

Кредо ЗАО «Отдыхай» - уважительное отношение к клиентам, потребителей дают ельности ЗАО «Отдыхай» является объем реализации туристских услуг, уровень прибыли и рентабельности продажи услуг, производительность труда.

 

Рис. 2.1. Схема целей ЗАО «Отдыхай»

 

Отдельно выделяется количественные показатели, например - количество туристов воспользовавшихся услугами предприятия.

Как и любое предприятие туризма, ЗАО «Отдыхай» подвержено сезонным фактором, пиковый объем продаж приходится в основном на летний сезон.

Объем продаж туристических услуг ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005гг. изменялся под влиянием сезонности, увеличившись на1696016 руб. Темп прироста в этом случае составил 4,66%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2Движение объема продаж туристических услуг ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005гг.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3 Объема продаж туристических услуг ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005 гг.

 

В структуре объема продаж ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005гг. наибольший удельный вес занимает реализация путевок. В 2004г. доход от данной категории составил 32215632 руб. или 88,43% от общего объема продаж, а в 2005г. данный показатель увеличился на 0,34% и составил в структуре доходов является доход от оформления виз – 5,49% в 2004г., 5,31% в 2005г. и доход от автобусных перевозок – 2,49% в 2004 г., 3,15% в 2005 г.

Таблица 2.1.

Структура объема продаж ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005 гг. (по видам деятельности)

Показатель	2004г.		2005г.		Изменение 2005 г. к 2004 г.
	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%
Реализация туристических путевок
Автобусные перевозки
Реализация ж/д билетов
Размещение в гостинице
Страхование жизни
Оформление визы
Итого

 

В 2005 г. увеличилась средняя стоимость туристических путевок на 418 руб., и руб., что напрямую связано с влиянием инфляционных процессов.

Стоит отметить увеличение средней  стоимости туристических продуктов  за исключением услуг по страхованию, что связано с понижением уровня рисков.

 

Таблица 2.2.

Структура объема продаж ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005 гг. (по видам деятельности)

Показатель	2004 г.		2005 г.		Изменение 2005 г. к 2004 г.
	Кол-во обслуженных клиентов, чел.	Средняя цена туристического продукта, руб.	Кол-во обслуженных клиентов, чел.	Средняя цена туристического продукта, руб.	Кол-во обслуженных клиентов, чел.	Средняя цена туристического продукта, руб.
Реализация туристических  путевок
Автобусные перевозки
Реализация ж/д билетов
Размещение в гостинице
Страхование жизни
Оформление визы

 

Прибыль предприятия ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005 гг. увеличилась 1577906руб. Темп прироста составил 23,70%.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.4. Прибыль от реализации туристических услуг ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005 гг.

 

Рентабельность реализации туристических  услуг ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005 гг., что на каждый полученный рубль выручки предприятие получило 18,27 копеек прибыли в 2004г. и 21,6 копеек в 2005г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.5. Рентабельность реализации туристических услуг ЗАО «Отдыхай» за 2004-2005гг

 

Организационная структра управления ЗАО«Отдыхай»представлена в формелинейно-функциональной системы и представлена на рисунке 2.6.

 

Рис. 2.6. Организационная структура ЗАО «Отдыхай»

 

По состоянию на 01.01.2006 г. численность персонала ЗАО «Отдыхай» составила 16 человек, из них:

• управленческий персонал – 4 человека (25%);
• специалисты – 4 человека (25);

Практически все сотрудники имеет ЗАО «Отдыхай» высшее образование за исключением технических работников.

Организационная  структура ЗАО «Отдыхай» за время своей работы успела прийти к наиболее полноценному разделению функций подсистемы управления.

С качественной точки зрения управленческие функции распределены рационально в соответствии с должностными инструкциями.

Однако продуктов ЗАО «Отдыхай».

2.2. Оценка конкурентоспособности  ЗАО «Отдыхай»

Основными лидерами и одновременно конкурентами ЗАО «Отдыхай» на рынке туризма Нской области являются(в алфавитном порядке):

• выездного туризма: «Авиакомпания «Сибирь», «Акрис-интурист», «Капитан Грант», «Партнер», «Полярная звезда», «Полярная звезда – Сибирь», «Серп и К», СКАТТ, НБМТ «Спутник», «Эдвенси-тур»;
1. внутреннего
2. Культура обслуживания;
3. Месторасположение офиса;
4. Имидж.

Исследование проводилось методом  социологического опроса в ходе которого выявлялись факторы привлекательности  услуг ЗАО «Отдыхай».

Опрос проводился непосредственно в офисе ЗАО «Отдыхай».

Выборка составила 30 человек. Принцип выборки —  случайный. Форма» сопоставимых по размерам деятельности было решено выделить следующие компании:

1. Авиакомпания  Сибирь;

2. Акрис - интурист;

3. Капитан  Грант;

4. Полярная звезда;

5. СКАТТ;

6. Планета  компания ЗАО «Отдыхай», а наименьший (22) — туристические компании Акрис-интурист и Капитан Грант.

Таблица 2.3

Интегральный показатель конкурентоспособности  ЗАО «Отдыхай» по отношению к основным конкурентам

Показатель	Авиакомпания Сибирь	Акрис-интурист	Капитан Грант	Полярная звезда	СКАТТ	Планета путешествий	Братья Говор	отдыхай
Ассортимент услуг
Цены на путевки
Качество услуг
Культура обслуживания
Месторасположение офиса
Имидж
Интегральный показатель