МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

     Творческая  работа по дисциплине  теория управления  
 

Задание. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ПО ТЕМЕ: МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Ситуация 3 «Мотивация в «Альфа-банке» 
М.А. Малыхина - начальник Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери квалифицированного персонала рассматривается банком как один из основных. В связи с этим «Альфа-банк» постоянно проводит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует систему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров. 
В ноябре 2009 г. была введена в действие система функционально-должностной иерархии. Суть системы в следующем. Все подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от степени их участия в бизнес-процессе, для всех должностей в подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и максимальные границы вознаграждения. В разных подгруппах эти границы для одной и той же должности могут быть различны. На основании этих границ для каждого подразделения банка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подразделения в рамках утвержденного фонда устанавливает фактическое вознаграждение каждому работнику. Система иерархии гибкая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рынка труда. Это дает возможность, анализируя текучесть кадров и постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, производить корректировку и границ вознаграждения, и фактической зарплаты. 
Среди моральных стимулов разработана система корпоративных кругов банка. Созданы три корпоративных круга. В каждый круг попадают работники, должность которых занимает опреде-ленный уровень должностной иерархии. Для различных корпоративных кругов разработаны различные компенсационные пакеты, которые включают не только вознаграждение, но и медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсутствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драгоценных металлов. Есть и значки для всех работников банка, независимо от принадлежности к корпоративному кругу. Это корпоративный значок. Его обязаны носить только те, кто непосредственно работает с клиентами. Тем не менее практически все работники банка носят свой значок. 
Начиная со II квартала 2010 г. в банке организован конкурс между региональными подразделениями. Основная цель конкурса - повышение эффективности работы подразделений филиальной сети.  
По итогам конкурса выявляются лучшие подразделения, у которых, как правило, не только бизнес-процессы на высоком уровне, но и хорошие отношения в коллективе, грамотно организованная работа. Такой опыт достоин поощрения и развития. Кроме того, смысл этого мероприятия заключается в том, чтобы сотрудники всех подразделений были в курсе банковские дел ощущали себя единой командой, воспринимали банк как целостный организм, видели, какие подразделения добиваются высоких финансовых результатов. 
Победители квартального конкурса награждаются дипломами. В конце года по итогам конкурса предполагается присваивать звание «Лучший филиал года». «Альфа-банк» вводит также но¬вую форму поощрения - деловое поощрение. По результатам кредитной работы лучшие филиалы будут наделены значительными полномочиями по кредитованию без письменного согласования с Центральным офисом. Весь ход конкурса широко освещается в корпоративной газете «Альфа-навигатор». Победители конкурса также поощряются материально. Для этого Правлением банка выделены дополнительные средства. 
Наряду с системой централизации и функционального управления всем работникам и подразделениям с учетом ведения бизнеса предоставляется большая степень самостоятельности. Каждый сам выбирает лучшие, по его мнению, пути решения поставленной задачи. Главное - результативность, а тут как раз контроль достаточно жесткий. Самостоятельность и ответственность - основные критерии оценки работы. В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, который разработал «Концепцию организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-банк». Эта система позволяет решать следующие задачи в области повышения квалификации работников: 
• определение потребности и осуществление обучения осуществление обучения специалистов банка на уровне международных банковских стандартов с использованием новейших методик и технических средств обучения;  
• организация регулярного обмена опытом по различным направлениям деятельности между подразделениями Центрального офиса и региональными подразделениями банка; 
• создание различных систем оценки и аттестации персонала.  
При обучении работа ведется по многим направлениям. Прежде всего это корпоративное обучение. 
Филиальная сеть банка достаточно обширна, поэтому во всех филиалах в рамках одного функционального направления деятельности возникают одни и те же проблемы. Чтобы помочь региональным специалистам в их решении, а также провести обмен опытом, проводятся так называемые круглые столы. Они представляют собой регулярные семинары-совещания по функциональным направлениям деятельности для специалистов региональных подразделений и подразделений Центрального офиса. 
«Альфа-банк» приглашает к участию в этих семинарах ведущих специалистов Центрального банка РФ, Министерства по налогами сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других государственных органов с целью консультирования специалистов банка по различным вопросам. 
Ежегодно проводится конференция руководящего состава работников банка, в которой принимают участие ведущие менеджеры всех подразделений как Центрального офиса, так и региональных. На ней определяются стратегические направления развития банка, происходит обмен мнениями по всем направлениям его деятельности. С докладами выступают все члены Правления банка и руководители структурных подразделений. 
В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные программы для специалистов ведущих бизнес-подразделений банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиентов и т.п.). Был организован и проведен корпоративный тренинг-семинар для секретарей «Психология делового общения. Делопроизводство».  
Специалисты банка принимают активное участие в международных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными компаниями. 
Другим важным направлением корпоративного обучения являются стажировки специалистов региональных подразделений банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной базой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в соответствии с затраченным временем. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок. 
Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество преподаваемого материала. Через 2 месяца после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему. Продолжительность стажировки не более двух недель. Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответственность за своего подопечного. Он курирует его деятельность, оказывает профессиональную помощь. Если у специалиста в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает в регион. 
«Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и воспитывает своих. Благодаря постоянному созданию новых филиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые вакансии, которые занимают специалисты, проявившие себя наиболее профессионально, имеющие опыт работы, развивающие свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на более высокие позиции.  
Существует специальная программа «Альфа-Шанс». В рамках этой программы четыре года назад банк, проведя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закончивших школу в регионах России, и предоставил им возможность получить высшее образование в любых лучших высших учебных заведениях Москвы. Таких победителей было 18 человек. Все годы учебы банк не только оплачивал им обучение и жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных подразделениях банка. Проходя все ступени банковской лестницы — от курьера до специалистов ведущих бизнес-подразделений, получая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядными природными способностями, эти ребята стали высококлассными специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впитали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили учебу и приняты на работу в банк. 
 
Вопросы для обсуждения ситуации: 
1. Какова характеристика системы материального стимулирования «Альфа-банка»? 
2. Опишите систему морального (нематериального) стимулировании работников «Альфа-банка». Какие формы морального стимулирования, по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему? 
3. Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу? Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они? 
4. Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ. 
5. Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда? 
6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, в других отраслях?

     1. Какова характеристика  системы материального  стимулирования «Альфа-банка»? 
            Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.  

     Сущность  материального стимулирования персонала  «Альфа-банка» заключается в следующем:

     1)      это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

     2)      это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

     3)      это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

     Основные  принципы построения системы материального  стимулирования:

• должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;
• должна соответствовать корпоративной культуре компании;
• должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;
• материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;
• должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.

     Материальное  стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

       Материальное денежное стимулирование  использует денежные средства, как  стимул. Например, в Альфа-банке   в ноябре 2009 г. была введена  в действие система функционально-должностной  иерархии. Суть системы в следующем.  Все подразделения банка объединены  в подгруппы в зависимости  от степени их участия в  бизнес-процессе, для всех должностей  в подразделениях одной подгруппы  разработаны минимальные и максимальные  границы вознаграждения. В разных  подгруппах эти границы для  одной и той же должности  могут быть различны. На основании  этих границ для каждого подразделения  банка утверждается фонд заработной  платы. Руководитель подразделения  в рамках утвержденного фонда  устанавливает фактическое вознаграждение  каждому работнику.

     Материальное  неденежное стимулирование управляет  объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности  – набор жизненно важных для объекта  материальных благ. Среди моральных  стимулов а в «Альфа-банке» разработана  система корпоративных кругов банка. Созданы три корпоративных круга. В каждый круг попадают работники, должность  которых занимает определенный уровень  должностной иерархии. Для различных  корпоративных кругов разработаны  различные компенсационные пакеты, которые включают не только вознаграждение, но и медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсутствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драгоценных металлов. 

     2. Опишите систему  морального (нематериального)  стимулировании работников  «Альфа-банка». Какие  формы морального  стимулирования, по  вашему мнению, являются  наиболее эффективными? Почему? 

     Существуют  различные формы организации  материального стимулирования «Альфа-банка».

     Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов  деятельности и стимулов. Эти формы  могут быть выделены по различным  признакам. В частности:

     - по степени информированности  объекта управления о взаимосвязи  результатов деятельности и стимулов  различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

     - по учету результата деятельности  при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

     - по учету отклонения результата  деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение  или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение  от нормы);

     - по разрыву во времени между  результатом и получением стимула:  непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от  результата до года) и перспективную  (стимул вручается пределами за  года от достигнутого результата);

     - по степени и характеру конкретности  условий получения стимула: общую  (конкретность в оценке результатов  отсутствует), эталонную (стимул  вручается за достижение заранее  оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое  место).

     В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, который разработал «Концепцию организации комплексной системы  обучения работников ОАО «Альфа-банк»

     Был организован и проведен корпоративный  тренинг-семинар для секретарей «Психология делового общения. Делопроизводство».

     Существует  специальная программа «Альфа-Шанс». В рамках этой программы четыре года назад банк, проведя конкурс, отобрал  наиболее способных выпускников, закончивших  школу в регионах России, и предоставил  им возможность получить высшее образование  в любых лучших высших учебных  заведениях Москвы. Таких победителей  было 18 человек. Все годы учебы банк не только оплачивал им обучение и  жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных  подразделениях банка, в последующем  некоторые из этих студентов получают работу в банке!

     Могут быть выделены и другие принципы в  классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

     Из  всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных  выше - опережающей и подкрепляющей  формах. Собственно все формы в  чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно  выделить определенные особенности  каждой формы. Различие между опережающей  и подкрепляющей формами состоит  в степени информированности  объекта управления о взаимосвязи  стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы  являются: возможность   достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность высокая  приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей Недостаток ее - в необходимости создания детальных  систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для  многих видов деятельности практически  реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается  объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются  инструментальные мотивы трудового  поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет  стремиться изготовлять только дорогие  детали и игнорировать дешевые и  т.д.). 
 

     3 . Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу? Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они?

     В данной ситуации касающейся «Альфа-банка» удовлетворяются все уровни пирамиды  
В системе выделяется семь основных уровней :

1. Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
3. Потребность в принадлежности и любви.
4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
7. Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

     По  мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что  место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена  полностью. И «Альфа-банк» не является исключением. Также потребности  не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая  закономерность имеет место как  наиболее устойчивая, но у разных людей  взаимное расположение потребностей может  варьироваться.

     Гигиенические факторы Герцберга на основе мотивации  «Альфа-банк»:

1. политика фирмы и администрации;
2. условия работы;
3. заработок;
4. межличностные отношения начальников с подчиненными;
5. степень непосредственного контроля за работой.

     И мотиваторами выступают в «Альфа-банк»:

1. успех;
2. продвижение по службе;
3. признание и одобрение результатов работы;
4. высокая степень ответственности;
5. возможности творческого и делового роста.

          Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно  выяснять,  какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с  целью повышения эффективности  работы сотрудников.

     Поэтому,  «Альфа-банк» приглашает к участию  в семинарах ведущих специалистов Центрального банка РФ, Министерства по налогами сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других государственных  органов с целью консультирования специалистов банка по различным  вопросам.