Маркетинговое изучение конкурентов и возможности завоевания преимуществ в конкурентной борьбе

«Маркетинговое  исследование» 
 

Курсовая  работа 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Содержание 

 Введение…………………………………………………………………………….3 
 
1. Теоретические основы изучения конкурентов и возможности завоевания преимуществ в конкурентной борьбе……………………………………………….5  
1.1 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее……………...5 
1.2 Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции……9

1.3 Исследование конкурентоспособности организации в целом………………...12 
 
2. Исследование конкурентов и возможности завоевания преимуществ в конкурентной борьбе по ОАО «КАМАЗ»………………………………………….16 
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «КАМАЗ»…………..16 
2.2 Определение конкурирующих товаров, выбор параметров оценки конкурентоспособности……………………………………………………………..18

2.3 Оценка конкурентоспособности  автомобиля «КАМАЗ» в сравнении с товарами конкурентов……………………………………………………………….20

2.4  Рекомендации по повышении конкурентоспособности автомобиля

«КАМАЗ»……………………………………………………………………………..21

Заключение…………………………………………………………………………...25

Список литературы…………………………………………………………………..26

Введение 

         Для успешного функционирования на рынке любой фирме необходимо владеть информацией о его состоянии, ёмкости, поведении потребителей и главное, деятельности конкурентов. С этой целью применяются различные методы маркетинговых исследований

      Оценка  конкурентных преимуществ компании, ее потенциальная возможность удерживать долгосрочные деловые позиции и  завоевывать новые сегменты рынка, является одной из важных и сложных  проблем ее маркетинговой деятельности.

         В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг - разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

      Тема  курсовой работы актуальна, ведь ориентация на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, - выбрали верную рыночную ориентацию.

      Объектом  исследования выбрана предприятие ОАО «КАМАЗ», расположенное в г. Набережные Челны Республики Татарстан.

        Цель данной работы – маркетинговое изучение конкурентов и оценка возможности завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.  
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:  
• Рассмотреть основные факторы, отражающие конкурентоспособность фирмы;  
• Изучить методику оценки уровня конкурентоспособности фирмы;  
• Выработать рекомендации, позволяющие фирме совершенствовать свою деятельность, укрепляя конкурентные позиции.

1. Теоретические  основы изучения конкурентов и возможности завоевания преимуществ в конкурентной борьбе

1.1 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

    Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли. 
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.  
       Хотя, безусловно, прежде всего, требуется определиться с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем. 
       Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

• Появление новых конкурентов.
• Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
• Сила позиции поставщиков.
• Сила позиции покупателей.
• Конкуренция среди производителей в самой отрасли

    Существует  понятие “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

    1. Экономикой масштабов. Обычно  организации, впервые появившиеся  на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

    2. Привычностью марки товара. Потребители  конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. 
Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. 
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма “Ливайс” несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы “тройка”. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для “Ливайс” не представляло существенных трудностей. Фирме, несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали “Ливайс” только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. “Ливайс” со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.¹

3. Фиксированными  затратами, связанными с входом  в новую отрасль (следование  новым стандартам, требованиям дизайна  и др.). 
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом  к системе товародвижения.

        Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат. 
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения. 
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

    8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в  виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов. 
      Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. 
      Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими

факторами: 
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием  возможности смены поставщика.

3. Величиной  затрат переключения потребителей  на продукцию других поставщиков,  обусловленных необходимостью использовать  новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы. 
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

    Сила  позиции покупателей. Она, как и  в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют  предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами,  связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.

        Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

    Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень  прибыльности организаций данной отрасли. 
        Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим  пятую группу факторов, характеризующих  конкурентную борьбу в самой отрасли.

1.2 Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

    Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты.

         Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

        Рыночный лидер—организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

         Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности