Линейная организационная
структура относится к простейшему
виду бюрократических структур, в
ней воплощены принципы централизма
и единоначалия. Руководитель наделен
всеми видами полномочий и осуществляет
единоличное руководство. Руководитель
несет полную ответственность за
результаты деятельности вверенного ему
объекта.
Каждый подчиненный
имеет только одного руководителя,
а каждый руководитель - нескольких
подчиненных в соответствии с
нормами управляемости. Поэтому
рост предприятия ведет к увеличению
числа уровней управления.
Линейная структура
формируется по производственному
признаку с учетом степени концентрации
производства, технологических особенностей,
ассортимента выпускаемой продукции.
Простота структуры
влечет за собой как достоинства,
так и недостатки.
Достоинства:
- оперативность
принятия и реализации управленческих
решений;
- относительная
простота реализации функций управления;
- четко выраженная
ответственность.
Недостатки:
- разобщенность
горизонтальных связей в производственных
системах;
- множество контактов
с подчиненными, информационная перегрузка;
- при большом числе
уровней управления удлиняется процесс
принятия и реализации управленческих
решений;
- увеличение количества
уровней управления при росте организации;
- жесткость структуры.
Область применения:
- предприятия с
численностью до 300-500 человек с высоким
уровнем технологической и предметной
специализации (металлообработка, оказание
однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной
промышленности (изготовление продукции
из местного сырья, производство товаров
широкого потребления);
- стабильность
внешней среды.
| Функциональная
структура управленияе:
это такая структура органов управления,
в которой каждый орган управления специализирован
на выполнении определенного круга производственных,
технологических, проектных, финансовых,
информационных или обеспечивающих функций.
Выполнение указаний функционального
органа в пределах его компетенции обязательно
для производственных подразделений. |
Дивизионная
структура управления (от франц. division
- деление, разделение) - это структура
управления фирмой, компанией, в которой
четко разделены управление отдельными
продуктами и отдельными функциями.
Ключевыми фигурами в управлении организациями
с дивизионной структурой становятся
топ менеджеры, возглавляющие производственные
подразделения.
Появление таких структур обусловлено
резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью),
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру компании
еще одного уровня иерархии приведет в
таких условиях тому, что первое лицо компании
будет уже не в состоянии принимать стратегических
решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается
использования принципа отделения стратегических
и координационных целей от решения оперативных
задач. В дивизионной структуре он воплощен
в делегировании значительного числа
полномочий топ менеджерам, возглавляющим
эти направления, предоставляя им определенную
самостоятельность, но оставляя за руководством
корпорации стратегию развития, научно
- исследовательские разработки, финансовую
и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун,
президент “Дженерал моторс”, определил
дивизионную структуру как “скоординированную
децентрализацию”.
Так, фактически одним только делегированием
полномочий, функциональная структура
превращается в дивизионную структуру
управления. В этом типе структур сделана
попытка сочетания централизованной координации
и контроля деятельности с децентрализованным
управлением. Ключевыми фигурами в управлении
организациями с дивизионной структурой
являются топ менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по
дивизионам, как правило, производится
по одному из критериев:
- по выпускаемой
продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная
организация;
- по ориентации
на определенные группы потребителей
- потребительская специализация;
- по обслуживаемым
территориям - региональная специализация.
- по нескольким
рынкам или крупным группам потребителей
- Рыночная структура управления
- по видам продукции
и регионами, в которых ее продают - Глобальная
продуктовая структура
- по регионам и видам
продукции - Глобальная региональная структура
В дивизиональных структурах
большая часть штабных функций (финансовое
управление, учет, планирование и т.д.)
придаются производственным звеньям.
Это позволяем им частично или полностью
взять на себя ответственность за разработку,
производство и сбыт своей продукции.
В результате управленческие ресурсы
верхнего эшелона компании высвобождаются
для решения стратегических задач.
Преимущества
дивизионной структуры:
- она обеспечивает
управление многопрофильными предприятиями
с общей численностью сотрудников порядка
сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями;
- обеспечивает большую
гибкость и более быструю реакцию на изменения
в окружении предприятия по сравнению
с линейной и линейно - штабной;
- при расширении
границ самостоятельности отделений они
становятся "центрами получения прибыли",
активно работая по повышении эффективности
и качества производства;
- более тесная связь
производства с потребителями.
Недостатки
дивизионной структуры:
- большое количество
"этажей" управленческой вертикали;
между рабочими и управляющим производством
подразделения - 3 и более уровня управления,
между рабочими и руководством компании
- 5 и более;
- разобщенность
штабных структур отделений от штабов
компании;
- основные связи
- вертикальные, поэтому остаются общие
для иерархических структур недостатки
- волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов,
смежных для подразделений и т. д.;
- дублирование функций
на разных "этажах" и как следствие
- очень высокие затраты на содержание
управленческой структуры;
- в отделениях, как
правило, сохраняется линейная или линейно
- штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства
дивизионных структур перевешивают их
недостатки только в периоды достаточно
стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу
динозавров. При данной структуре возможно
воплотить большую часть идей современной
философии качества. |
|
|
В настоящее время
наиболее распространены два вида
этических кодексов - профессиональные
и корпоративные, которые регулируют отношения
людей внутри данных групп.
В зависимости от идентичности
специалиста (с организацией или
с профессиональным сообществом) более
значимым для него будет кодекс профессиональной
или корпоративной этики.
Профессиональные
кодексы регулируют отношения внутри
профессионального сообщества и
эффективны для "свободных профессий",
где наиболее выражены профессиональные
этические дилеммы. Одним из первых
профессиональных этических кодексов
стала клятва Гиппократа - кодекс врачей.
Наиболее известны этические кодексы
тех профессий, где значимые этические
дилеммы задаются содержанием деятельности
(адвокаты, психотерапевты, журналисты,
риэлторы и т.д.).
Кодексы регламентируют
поведение специалиста в сложных
этических ситуациях, характерных
для данной профессии, повышают статус
профессионального сообщества в
социуме, формируют доверие к
представителям данной профессии. Также
кодекс усиливает значимость принадлежности
к профессии, его принятие косвенно
может являться обрядом инициации,
актом "обращения в профессию"
(например, принятие клятвы Гиппократа
и допуск к лечебной работе у врачей).
Когда наиболее значимые
этические дилеммы задаются организацией,
деятельность сотрудников регламентируется
корпоративным кодексом.
Подробнее
о кодексе корпоративной
этики
Первопричина этических
проблем в бизнесе - противоречия
в интересах заинтересованных групп.
Бизнес включает в себя экономические
отношения между многими группами
людей: клиентами, наемными работниками,
акционерами, поставщиками, конкурентами,
правительствами и сообществами
- заинтересованными сторонами. Для
наиболее эффективного управления современный
менеджер должен учитывать всю совокупность
интересов, а не только интересы акционеров.
Часто заинтересованные
группы выдвигают противоречивые требования.
Например, противоречие
интересов компании и потребителя:
возможна ли продажа товара, не соответствующего
по качеству декларируемому (недобросовестная
реклама)?
Компания стремится
к максимально выгодному освещению
своего товара и привлечению клиентов,
интерес - процветание фирмы. Потребитель
заинтересован в максимально
объективном сообщении о потребительских
качествах товара, интерес - полная
информированность.
Следует отметить, что
не все проблемы имеют моральный
аспект. Например, вопрос, стоит ли внедрять
некий новый продукт в Европе
прежде, чем в США, не имеет нравственной
составляющей. А вопрос о разных
критериях качества (или разных нормах
информационной открытости о качестве
товара) для продукции одной фирмы,
экспортируемой в США и страны
третьего мира, уже затрагивает нравственные
нормы.
Поэтому важнейшие
задачи кодекса корпоративной этики
- установить приоритеты в отношении
целевых групп и пути согласования
их интересов.
Кодекс корпоративной
этики может выполнять три
основные функции:
- репутационную;
- управленческую;
- развития корпоративной
культуры.
Репутационная функция
кодекса заключается в формировании доверия
к компании со стороны референтных внешних
групп (описание политик, традиционно
закрепляемых в международной практике
по отношению к клиентам, поставщикам,
подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс,
являясь инструментом корпоративного
PR, повышает инвестиционную привлекательность
компании. Наличие у компании кодекса
корпоративной этики становится общемировым
стандартом ведения бизнеса.
Управленческая функция
кодекса состоит в регламентации
поведения в сложных этических
ситуациях. Повышение эффективности
деятельности сотрудников осуществляется
путем:
- регламентации
приоритетов во взаимодействии со значимыми
внешними группами,
- определения порядка
принятия решений в сложных этических
ситуациях,
- указания на неприемлемые
формы поведения.
Корпоративная этика,
кроме того, является составной частью
корпоративной культуры. Кодекс корпоративной
этики - значимый фактор развития корпоративной
культуры. Кодекс может транслировать
ценности компании всем сотрудникам, ориентировать
сотрудников на единые корпоративные
цели и тем самым повышать корпоративную
идентичность.
Подходы
к созданию этических
корпоративных кодексов
Содержание кодекса
компании определяется, прежде всего,
ее особенностями, структурой, задачами
развития, установками ее руководителей.
Как правило, кодексы
содержат две части:
- идеологическую
(миссия, цели, ценности);
- нормативную (стандарты
рабочего поведения).
При этом идеологическая
часть может не включаться в содержание
кодекса.
В профессионально
однородных организациях (банки, консалтинговые
компании) часто используются кодексы,
описывающие в первую очередь
профессиональные дилеммы. Эти кодексы
"вышли" из описанных ранее
кодексов профессиональных сообществ.
Соответственно, содержание таких кодексов
в первую очередь регламентирует
поведение сотрудников в сложных
профессиональных этических ситуациях.
В банковской деятельности, например,
это доступ к конфиденциальной информации
о клиенте и сведениям об устойчивости
своего банка. Кодекс описывает правила
обращения с такой информацией, запрещает
использовать сведения в целях личного
обогащения.
В первую очередь здесь
решаются управленческие задачи. Дополнение
такого кодекса главами о миссии
и ценностях компании способствует
развитию корпоративной культуры. При
этом кодекс может иметь значительный
объем и сложное специфическое
содержание и адресоваться всем сотрудникам
компании.
В больших неоднородных
корпорациях сочетание всех трех
функций становится сложным. С одной
стороны, существует ряд политик
и ситуаций, традиционно закрепляемых
этическими кодексами в международной
практике. Это политики по отношению к
клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание
ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями:
взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация.
Исходя из управленческой функции, кодекс
описывает стандарты образцового поведения
в таких ситуациях. Такой кодекс имеет
значительный объем и достаточно сложное
содержание. Адресация его всем группам
сотрудников в условиях значительной
разницы в образовательном уровне и социальном
статусе сотрудников затруднена. В то
же время развитие корпоративной культуры
компании требует единого кодекса для
всех сотрудников - он должен задавать
единое понимание миссии и ценностей компании
для каждого сотрудника.
В такой ситуации используются
2 варианта кодекса - декларативный и развернутый.
"Кредо", или декларативный
вариант этического кодекса используется
для предъявления этических принципов
с начала XX века. К таким кодексам относятся
Кредо (декларация ценностей) "Джонсон
и Джонсон" (1944 г.), Кодекс "Семь духов
(принципов)" поведения сотрудников
"Мацусита электрик" (1933 г.). Они описывают
общие принципы поведения сотрудников
на уровне деклараций.
По сути, декларативный
вариант - это только идеологическая
часть кодекса без регламентации
поведения сотрудников. Например "Кредо"
включает 4 развернутых ценности, "Семь
духов" - семь основных принципов. При
этом в конкретных ситуациях сотрудники
сами должны ориентироваться, как им
себя вести, исходя из базовых этических
норм.