Как разработать эффективную стратегию развития бизнеса
Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Марта 2013 в 06:02, научная работа
Описание работы
Большинство предпринимателей и топ-менеджеров прекрасно осознают, что без эффективной стратегии невозможно выживание компании, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Сегодня основной задачей руководителей является разработка стратегии, позволяющей организации противостоять угрозам внешней среды и снизить вероятность наступления рисков. Разработкой и внедрением стратегии обычно занимаются руководители высшего звена и крупные акционеры. У каждого из участников данного процесса есть свое видение бизнеса и его будущего, которое зачастую не совпадает с представлениями других участников.
Работа содержит 1 файл
258
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ
СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Эффективная стратегия развития является залогом успеха компании на рынке.
Существует ли единый алгоритм разработки стратегии? В статье детально рас-
смотрены основные этапы стратегического планирования, приведены особенно-
сти разработки стратегии в российских компаниях.
КЛЮ ЧЕ ВЫЕ СЛО ВА:стратегический анализ, доля рынка,
ключевые показатели эффективности, цепочка создания
стоимости, координирование действий сотрудников
Большинство предпринимателей и топ-менедже-
ров прекрасно осознают, что без эффективной
стратегии невозможно выживание компании,
особенно в условиях мирового финансового кри-
зиса. Сегодня основной задачей руководителей
является разработка стратегии, позволяющей ор-
ганизации противостоять угрозам внешней сре-
ды и снизить вероятность наступления рисков.
Разработкой и внедрением стратегии обычно
занимаются руководители высшего звена и круп-
ные акционеры. У каждого из участников данно-
го процесса есть свое видение бизнеса и его бу-
дущего, которое зачастую не совпадает с пред-
ставлениями других участников. Это затрудняет
процесс стратегического планирования, снижает
его эффективность и является причиной допол-
нительных расходов на привлечение внешних
консультантов.
Как правило, разработка стратегии сводится
к ответу на три основных вопроса:
1) в каком положении компания находится
в настоящее время;
2) в каком положении она должна находиться
через определенный промежуток времени;
Лемешек Инна Сергеевна— аспирант факультета го-
сударственного управления МГУ. Имеет опыт работы в
области корпоративных финансов (консалтинговая ком-
пания) и в лидирующей международной FMCG-компа-
нии (г. Москва)
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
3) какой способ достижения желаемого ре-
зультата является наиболее эффективным?
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО
СОСТОЯНИЯ БИЗНЕСА
Определяя текущее состояние компании, мы
можем рассматривать ее в различных аспектах:
как систему бизнес-процессов, как корпоратив-
ную структуру, с точки зрения финансового ана-
лиза. В данном случае нам необходим стратеги-
ческий анализ.
Изучение положения компании на рынке
(рынках): структурный анализ,
институциональный анализ,
маркетинговый анализ
Для того чтобы определить, какую позицию
занимает компания на рынке, в первую очередь
необходимо структурировать ее продуктовый
портфель. Если продукты компании сходны меж-
ду собой, то следует говорить о позиционирова-
нии на одном рынке с выделением различных
ценовых сегментов и целевых потребительских
групп. Если компания производит продукцию
или оказывает услуги, технологически сходные,
но имеющие принципиальные различия с точки
зрения потребительских свойств, то следует рас-
сматривать каждый вид продукции (услуг) приме-
нительно к различным рынкам.
В случае если компания производит совер-
шенно разнородные типы продуктов, которые
качественно отличаются друг от друга не только
своими потребительскими свойствами, но и тех-
нологией производства, каждый производствен-
ный комплекс, создающий определенный вид
продукции, следует рассматривать как отдель-
ный бизнес-дивизион.
Прежде чем приступить к непосредственно-
му рассмотрению рынков, следует кратко про-
анализировать институциональную среду. В рам-
ках институционального анализа определяют
так называемые барьеры входа, ограничиваю-
щие доступ компаний на рынок. В качестве та-
ких барьеров могут выступать лицензии и про-
чие разрешительные документы, наличие кото-
рых законодательно признано обязательным
для осуществления определенного вида ком-
мерческой деятельности. В период финансового
кризиса барьером может явиться невозмож-
ность привлечь кредитные ресурсы в ситуации,
когда сделка финансируется большей частью из
заемных средств.
В ходе маркетингового анализа рынка опре-
деляют общий объем рынков или сегментов по
каждому продукту, долю компании на этих рын-
ках / сегментах, выявляют основных конкурентов,
сравнивают продукцию компании с субститута-
ми (аналогичными продуктами / услугами) кон-
курентов по критериям цены и качества, оцени-
вают перспективность рынков / сегментов. В ка-
честве критериев перспективности выступают та-
кие показатели, как ожидаемый рост физических
объемов рынка, увеличение числа потребителей,
рост объемов и рентабельности продаж. Данные,
характеризующие позицию продукции компании
на рынке, используют в дальнейшем при анализе
продуктового портфеля.
Анализ продуктового портфеля и цепочки
создания стоимости
Для всестороннего анализа продуктового
портфеля целесообразно использовать матрицы
Бостонской консалтинговой группы (BCG) и Мак-
Кинзи (McKinsey).
Матрицу BCG выстраивают в осях, обозначаю-
щих соответственно относительную долю рынка
и темпы его роста. В простейшем случае, когда
по каждому показателю выделяют два противо-
положных значения (высокое и низкое), матрица
состоит из четырех квадрантов с условными на-
званиями: низкая доля на быстрорастущем рын-
ке — «знак вопроса», высокая доля на медленно-
растущем рынке — «дойная корова», низкая до-
ля на медленнорастущем рынке — «голодная
КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
259
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
собака», высокая доля на быстрорастущем рын-
ке — «звезда» (рис. 1).
В результате некоторого усложнения матрицы
BCG, когда вместо координаты «Доля рынка» ис-
пользуют критерий «Позиция на рынке», а вместо
координаты «Темпы роста рынка» — «Перспек-
тивность рынка», получается матрица Мак-Кинзи.
Рассмотрим построение данной матрицы на
примере компании N, производящей концент-
рат для различных газированных напитков: дие-
тических, классических и с повышенным содер-
жанием сахара. Получив данные о позиции на
рынке и его перспективности, распределим
каждый вид продукции по соответствующим
секторам (рис. 2).
Левый верхний сегмент матрицы занимает
продукт — лидер рынка. Основная стратегия
здесь — удерживать и расширять свои позиции,
получать максимум прибыли. Нижний правый
сегмент — это наименее перспективное и при-
быльное направление бизнеса.
Таким образом, следует удерживать лидерст-
во на перспективном рынке диетических напит-
ков, использовать стратегию генерации денеж-
ной наличности от продаж классического напит-
ка, который в данном случае является «дойной
Лемешек И.С.
260
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
Рис. 1. Матрица BCG
Рис. 2. Анализ продукции компании N с помощью матрицы Мак-Кинзи
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
коровой», и сворачивать производство непопу-
лярного напитка с повышенным содержанием
сахара.
Данные выводы являются одной из важней-
ших отправных точек для дальнейшего опреде-
ления стратегии.
Анализ структуры цепочки создания стоимо-
сти (ЦСС) позволяет проследить жизненный цикл
продукта начиная с производства и до реализа-
ции конечному потребителю. Цель анализа —
определить, какие из звеньев данного процесса
выполняются в рамках самой компании, а какие
делегированы внешним субъектам, т.е. отданы
на аутсорсинг.
На основе результатов анализа ЦСС можно
сделать предварительный вывод о ключевых
компетенциях, а также о степени вертикальной
или горизонтальной интеграции бизнеса. Кроме
того, анализ показывает, какую долю конечного
продукта производит сама компания, должна ли
и может ли эта доля быть увеличена в результате
реструктуризации.
Как видно из рис. 3, компания N занимается
производством продукции (концентрата) и ча-
стично финансирует расходы на рекламу и мар-
кетинг. Компании, занимающиеся розливом и до-
ставкой продукции, оказывают определяющее
влияние на ценообразование, следовательно,
логично рассмотреть возможность расширения
ЦСС до потребителя, что позволит получить
больший контроль над ценами на продукцию.
Анализ эффективности бизнеса: текущий
портфель активов, корпоративная
структура, система управления
Анализ эффективности бизнеса осуществляют,
как правило, по трем направлениям: эффектив-
ность компании или каждого из активов группы
компаний, корпоративная структура, система
управления.
В современной практике анализ эффективно-
сти компании осуществляется на основе подхо-
да, ориентированного на стоимость. В связи с
этим в качестве главного интегрального крите-
рия эффективности обычно выбирают один из
показателей, отражающих ситуацию с приро-
стом акционерной стоимости компании (актива),
например EVA (Economic Value Added — эконо-
мическая добавленная стоимость), ΔCap / Cap 0
(темпы прироста рыночной капитализации).
В некоторых случаях выбирают показатели, ха-
рактеризующие «кэшируемость» бизнеса, т.е.
уровень чистого денежного потока, который ге-
нерирует компания, относительно задейство-
ванного капитала, привлеченных инвестиций
или иного аналогичного параметра (Return on
Capital Employed, ROCE, — возврат на используе-
мый капитал, Return on Investment, ROI, — воз-
врат на инвестиционные вложения).
Вслед за выбором главного интегрального по-
казателя эффективности проводят его детализа-
цию, т.е. раскладывают на более специфичные
КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
261
Рис. 3. Анализ цепочки создания стоимости на примере компании N
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
параметры. Например, показатель EVA расклады-
вают на чистую операционную прибыль после
налогообложения (Net Operating Profit After Taxes,
NOPAT), средневзвешенную стоимость капитала
(Weighted Average Capital Cost, WACC), используе-
мый капитал (Capital Employed, CE). Каждый из
вышеназванных параметров разбивают еще на
несколько параметров, зависящих соответствен-
но от операционных, финансовых и инвести-
ционных решений менеджмента. В результате
получается своеобразное «дерево» показателей,
связывающее интегральный показатель эффек-
тивности с набором частных детализированных
показателей, называемых факторами (или драй-
верами) стоимости (value drivers). В совокупности
все показатели, составляющие «дерево» факто-
ров стоимости, образуют систему так называе-
мых ключевых показателей эффективности (Key
Performance Indicators, KPIs). Ниже мы рассмот-
рим построение «дерева» факторов стоимости и
системы KPI на примере компании N.
После того как система KPIs сформирована,
выделяют несколько показателей — факторов
стоимости, дальнейший анализ которых, по пред-
варительному предположению аналитиков, мо-
жет выявить потенциал повышения эффективно-
сти актива. В данном процессе часто используют
технику бенчмаркинга (benchmarking) — сопо-
ставление с компаниями, имеющими наилучший
уровень того или иного показателя среди игро-
ков рынка (comparison with best-in-class).
Анализ корпоративной структуры начинается
с построения схемы владения активом. Если рас-
сматривают группу аффилированных компаний
или холдинг, то «прорисовывают» все внутрикор-
поративные связи. На практике осуществление
данного этапа анализа часто связано с проблема-
ми, касающимися получения информации, по-
скольку схема владения активами представляет
собой один из самых конфиденциальных аспек-
тов бизнеса, особенно в России, где с целью оп-
тимизации налогообложения активы удержи-
ваются некими компаниями, зарегистрированны-
ми в офшорных зонах. Когда схема владения
выявлена, начинается анализ ее коммерческой
эффективности.
Сбои в системе управления зачастую про-
исходят по причине отсутствия или несвоевре-
менности выполнения одной или нескольких
стадий управленческого процесса. Во многих
компаниях отслеживают только процессы подго-
товки и реализации решения, при этом процесс
непосредственно принятия решения остается
без должного внимания. Достаточно распро-
странена ситуация, когда эффективные предло-
жения и инициативы, «затерявшиеся» на столе
руководителя, так и не получают своего вопло-
щения. Иногда управленческие решения прини-
мают без проведения предварительного анали-
за, что ухудшает их качество и эффективность
последующей реализации.
Нередко из поля зрения менеджмента выпа-
дают такие важные составляющие управленче-
ского процесса, как мотивация и координация.
В результате, как только дело доходит до практи-
ческой реализации решения, возникают пробле-
мы, обусловленные недостаточной координаци-
ей действий исполнителей, отвечающих за раз-
личные элементы этапов реализации.
Определение текущего профиля компании
При определении профиля необходимо изу-
чить такие характеристики компании, как основ-
ные конкурентные преимущества, набор ключе-
вых компетенций, ее структурные особенности.
Данные характеристики позволяют отнести
компанию к тому или иному классу: транснацио-
нальная корпорация, локальный монополист,
средняя / малая компания и т.д. Весьма популяр-
ным критерием является стоимость бизнеса. Дан-
ный критерий позволяет количественно под-
твердить принадлежность организации к тому
или иному классу. Так, если компания позицио-
нирует себя как среднюю, то ее стоимость долж-
на соответствовать стоимости среднего бизнеса
для данной отрасли и территории. Таким обра-
зом, оценка стоимости компании может служить
Лемешек И.С.
262
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
своего рода проверкой адекватности представ-
лений менеджмента и акционеров о классе их
бизнеса.
Определение профиля компании позволяет
сделать следующий шаг: установить его соответ-
ствие актуальным требованиям и тенденциям
рынка.
Степень соответствия текущего профиля
компании основным тенденциям рынка
Для того чтобы понять, насколько перспекти-
вен выявленный профиль компании в контексте
развития внешней среды, следует прежде всего
провести сравнение элементов данного профиля
с элементами профиля конкурентов. Это позво-
лит определить наиболее сильные и наиболее
слабые стороны компании и оценить их влияние
на интенсивность развития бизнеса.
Возвращаясь к примеру компании N, отметим,
что маркетинговый отдел выявил тенденции спа-
да рынка «нездоровых» напитков. Было опреде-
лено, что рынки газированных напитков с высо-
ким и средним содержанием сахара являются не-
перспективными, в то время как объемы продаж
диетических напитков растут. Сравнение продук-
товых портфелей показало, что компании следу-
ет рассмотреть возможность экспансии на рынки
«здоровых» напитков (таких как вода, соки, чай),
следуя популярным тенденциям здорового обра-
за жизни.
Результаты анализа профиля компании пред-
ставляют собой еще одну отправную точку для
дальнейшего совершенствования стратегическо-
го управления.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
КОМПАНИИ, ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОГО
ПРОФИЛЯ
Целевое состояние компании следует описы-
вать в тех же параметрах, что и ее исходное состоя-
ние. Это означает, что мы можем воспользоваться
той же структурой анализа. Рассмотрим основ-
ные этапы формирования целевого профиля.
Целевой стратегический профиль
компании
Понятие «целевой стратегический профиль»
предполагает подробное описание желаемого со-
стояния компании. Перечень параметров, состав-
ляющих типовой профиль компании, не может
быть жестко зафиксированным и неизменным,
поскольку в каждом конкретном случае наиболее
значимыми могут быть различные факторы.
В качестве ключевых характеристик, входя-
щих в состав стратегического профиля, можно
указать размер бизнеса, структуру цепочки соз-
дания стоимости (степень вертикальной интегра-
ции), ключевые компетенции / продуктовый
портфель, рыночную стратегию, структуру владе-
ния и модель управления.
Целевая позиция компании на рынке
(рынках)
На данном этапе анализа необходимо опреде-
лить следующее.
1. Тип рынка, на котором функционирует
компания:
I
конкурентный (большое количество про-
давцов и покупателей);
I
олигополистический (несколько крупных
продавцов, много покупателей);
I
монополистический (один продавец, много
покупателей);
I
олигопсонический (много продавцов, не-
сколько крупных покупателей);
I
монопсонический (много продавцов, один
покупатель).
В экономической практике рынки, представ-
ляющие тот или иной тип в чистом виде, встре-
чаются довольно редко (за исключением олиго-
полии), в основном имеет место некая смешан-
ная структура. Интенсивность и тип конкурен-
ции существенно влияют как на оценку текущего
КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
263
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
положения компании на рынке, так и на подход к
формированию ее целевой стратегической пози-
ции. Например, 10%-ная доля рынка может счи-
таться очень высокой, если доля остальных
участников рынка колеблется в пределах 1–3%.
2. Тенденции в структуре рынка: наблюдается
ли интеграция игроков, и рынок постепенно пре-
вращается в подобие олигополии, или, напротив,
количество игроков увеличивается, и конкурен-
ция между ними возрастает. Существуют ли на
рынке игроки, обладающие определяющим влия-
нием на цену (так называемые маркет-мейкеры)?
Какова должна быть рыночная доля компании,
чтобы она стала маркет-мейкером? Растет ли сам
рынок, с какой скоростью, экстенсивно или ин-
тенсивно и т.д.?
3. Пропорциональное соотношение позиций
компании на различных рынках. Для определе-
ния этого параметра удобно использовать мат-
рицы стратегического позиционирования про-
дуктового портфеля (BCG или Мак-Кинзи).
Целевая структура цепочки создания
стоимости
Основываясь на результатах анализа суще-
ствующей структуры ЦСС, необходимо принять
решение о выведении одних видов деятельности
на аутсорсинг и включении других в бизнес-про-
цессы, осуществляемые непосредственно компа-
нией (вертикальная интеграция).
Вертикальная интеграция может быть про-
изведена вверх по цепочке создания стоимости
(upstream integration). Например, если нефтедо-
бывающая компания, у которой в ходе реализа-
ции технологического цикла остается избыток га-
за, приобретает газовую электростанцию, утили-
зирующую этот газ и превращающую его в элект -
роэнергию, то это upstream integration.
Другой вид вертикальной интеграции — down -
stream integration, т.е. экспансия ЦСС в сторону
ресурсного обеспечения (тепловая электростан-
ция, работающая на угле, приобретает угольный
разрез, откуда и получает топливо).
Основным вопросом при выборе направле-
ния вертикальной интеграции является распре-
деление добавленной стоимости между техно-
логическими переделами, а также структура
рынков.
Целевые значения ключевых показателей
эффективности бизнеса
Проектирование целевых значений KPIs во
многом определяют характеристики, рассмот-
ренные выше: целевой профиль, целевая рыноч-
ная позиция и целевая модель создания стоимо-
сти. Особенностью стратегического планирова-
ния KPIs является то, что плановые величины
должны носить количественный характер. Таким
образом, целевые значения KPIs можно получить
из двух источников: либо из экспертных прогно-
зов развития компаний-аналогов (при этом за ос-
нову берут те компании, которые планируется
рассматривать как компании-аналоги в стратеги-
ческой перспективе, даже если в настоящий мо-
мент они таковыми не являются), либо из расчет-
ных моделей, количественно воспроизводящих
различные сценарии стратегического развития
компании.
В подавляющем большинстве эффективных
стратегических моделей, как правило, исполь-
зуются агрегированные параметры, отражающие
стоимость и/или эффективность моделируемого
бизнеса (Equity Value, EVA, ROCE, ROE и др.).
Целевой тип стратегического развития
В настоящее время выделяют два базовых ти-
па стратегического развития бизнеса: стратегия
роста и стратегия оптимизации.
Стратегию роста применяют на перспектив-
ных быстрорастущих рынках, имеющих высокий
потенциал развития. Суть данной стратегии —
в скорейшем наращивании рыночной позиции.
При этом сокращение издержек имеет вторич-
ное значение по отношению к увеличению мас-
штаба бизнеса в абсолютном выражении.
Лемешек И.С.
264
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
Стратегию оптимизации реализуют в уже
сформировавшихся сегментах рынка. Она подра-
зумевает максимизацию эффективности бизнеса,
наиболее полное использование его потенциала и
целесообразна в условиях финансово-экономиче-
ской нестабильности. В отличие от стратегии ро-
ста здесь не идет речь о высоких темпах увеличе-
ния общих валовых показателей, таких как выруч-
ка или доля рынка. Основной акцент делается на
различных программах сокращения издержек при
неизменном уровне дохода, поскольку считается,
что этот уровень уже близок к предельно возмож-
ному в том или ином сегменте рынка для конкрет-
ной компании. Таким образом, стратегия оптими-
зации фокусируется скорее не на абсолютных, а на
относительных параметрах (рентабельность про-
даж, рентабельность капитала и т.д.).
В современной экономической практике из-
вестны случаи применения гибридной стратегии,
когда активный рост сопровождается конкурент-
ным лидерством по издержкам.
Следует подчеркнуть, что сопоставление ре-
зультатов анализа текущего положения компа-
нии с ее плановым состоянием позволяет вы-
явить все ключевые проблемы (на английском
языке их часто называют challenges, т.е. вызовы),
с которыми сталкивается менеджмент компании.
Система решений данных проблем и является
залогом совершенствования стратегического
управления.
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОГО
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
После того как собрана вся информация о ре-
альном положении бизнеса, а также определены
основные стратегические цели, можно перехо-
дить к последнему этапу — разработке и приня-
тию конкретных решений по достижению целе-
вого состояния компании. Для этого целесооб-
разно составить таблицу существенных стратеги-
ческих изменений.
На примере компании N рассмотрим, каким
образом можно структурировать ключевые стра-
тегические направления развития (см. таблицу).
Такая таблица помогает сформировать страте-
гический замысел. Для структурирования страте-
гического замысла построим «дерево» факторов
стоимости (рис. 4).
КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
265
Параметр (KPI)
Текущее состояние
Целевое состояние
Портфель продукции
Концентрат газированных напитков: дие-
тический, классический, напиток с высо-
ким содержанием сахара
■
Концентрат газированных напитков:
диетический, классический
■
Соки, питьевая вода, чай
Цепочка создания стоимости
ЦСС «сверху» ограничена компаниями,
разливающими концентрат и занимаю-
щимися доставкой
Расширение ЦСС до звена «Потребите-
ли», что позволит усилить контроль над
ценами
Доля рынка диетических газиро-
ванных напитков, %
15
20
Доля рынка классических газиро-
ванных напитков, %
20
20
Доля рынка негазированных напит-
ков (соки, питьевая вода, чай), %
0
5
Капитализация компании, $ млн
500
700
Экономическая добавленная стои-
мость (EVA), $ млн
80
100
Рентабельность по EBITDA, %
30
45
Таблица. Стратегические изменения деятельности компании N
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
Лемешек И.С.
266
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
Рис. 4. «
Дерево» факторов стоимости
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
На основе таблицы стратегических изменений
и «дерева» факторов стоимости разрабатывают
основные мероприятия, которые составят страте-
гический план компании, при этом их структури-
руют по направлениям.
I
Маркетинговые:
— увеличение доли рынка диетических гази-
рованных напитков;
— выход на перспективные рынки «здоровых»,
негазированных напитков, маркетинговая
поддержка данной продукции;
— сохранение имеющейся доли рынка класси-
ческих газированных напитков, маркетинго-
вая поддержка данного вида продукции;
— остановка производства газированных на-
питков с повышенным содержанием сахара.
I
Финансовые:
— достижение большего контроля над цено-
образованием (например, путем частичного
выкупа компаний, занимающихся бутилиро-
ванием и доставкой);
— снижение неэффективных расходов.
I
Операционные:
— повышение эффективности производства,
поиск новых технологий;
— ускорение расчетов с дебиторами, мини-
мизация запасов на складе.
Для эффективной практической реализации
стратегического плана следует назначить лиц, от-
ветственных за выполнение каждого стратегиче-
ского мероприятия (программы), указать сроки
реализации, объемы и источники ресурсов (фи-
нансовых, информационных и т.д.), наладить
координацию между исполнителями.
Чрезвычайно важным этапом, следующим за
разработкой стратегического плана, является его
грамотное и всестороннее обсуждение с сотруд-
никами компании. Именно на этом этапе страте-
гический процесс очень часто прерывается: мно-
гие компании разрабатывают качественные и эф-
фективные стратегии (в том числе с помощью ква-
лифицированных консультантов), утверждают их
на советах директоров, а затем «кладут на полку».
Реальная же работа в компании по-прежнему
строится спонтанно, в текущем режиме, без ис-
пользования стратегических наработок. Суть про-
блемы в том, что стратегию недостаточно разра-
ботать — ее необходимо внедрить в сознание не
только топ-менеджеров компании, но и остально-
го персонала. В идеале данный процесс должен
происходить еще на этапе разработки стратегии.
Совершенствование стратегического управле-
ния неразрывно связано с повышением эффек-
тивности системы мотивации менеджерского
звена вплоть до разработки соответствующих
программ долгосрочной мотивации руководите-
лей (так называемых LTIP — Long Term Incentive
Programs). В этом процессе важнейшую роль иг-
рает служба управления персоналом, непосред-
ственной задачей которой является максимально
эффективное формирование единого командно-
го видения перспектив развития компании.
Только настоящая сплоченность менеджмента
вокруг амбициозной стратегической цели, а так-
же наличие ясного стратегического видения, раз-
деляемого всеми членами управленческой коман-
ды, могут быть залогом устойчивого и эффектив-
ного развития бизнеса.
КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 04(20)2009
267
ЛИТЕРАТУРА
1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: Олимп-Бизнес, 2009.
2. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. — М.: Вершина, 2006.
3. Измерение результативности компании. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 220 с. (Cерия «Классика Harvard Business
Review»).
4. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Расиел И.М. Метод McKinsey. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2007.
7. Stplan.ru — Стратегическое управление и планирование. — www.stplan.ru
Государственный университет — Высшая школа экономики
Хэш:e01136fa3679a5b2b52bb771507ddfa7, сессия:c2dz5mbfIXQC3hyw, IP: 82.179.218.11, дата: 2013-03-01 10:39:22 GMT+3
Информация о работе Как разработать эффективную стратегию развития бизнеса