Ценовые войны

Ценовая война (англ. price war – война цен, ценовая война; ценовая конкуренция; агрессивная ценовая политика) – это временное снижение фирмой-производителем цен на свою продукцию вплоть до уровня себестоимости (иногда – ниже себестоимости).

Как правило, такое  позволяют себе крупные фирмы, чтобы  «разделаться» с мелкими конкурентами (например, агрессивную ценовую политику часто практикует корпорация Intel, при этом ближайший конкурент AMD оказывается в очень трудном финансовом положении). «Уцененная» продукция быстро раскупается, а т.к. конкурент не может позволить себе такой роскоши – снижения цен на свою продукцию, – его продукцию не покупают (или покупают очень плохо), и он несет огромные убытки (вплоть до банкротства!). Когда цель достигнута – конкурент уже не представляет опасности или разорен – цены возвращаются на круги своя (или даже выше).

Крупные корпорации называют ценовые войны «нормальной  рыночной конкуренцией». 

Наиболее заметны для потребителя маркетинговые сражения, в которых война ведется с помощью рекламы. Особенно эффективно это оружие для компаний сектора FMCG (потребительские товары повседневного спроса). Для них реклама является средством подавления “артиллерии” конкурента. Реклама чрезвычайно важна и для компаний, предоставляющих услуги “жизненной необходимости” (недвижимость, здравоохранение, сотовая связь, туризм и отдых и т. п.), которым важно завоевать первичную аудиторию постоянных клиентов. 

“Поражающее действие”  рекламы ясно видно в войне  российских производителей пива. В  конце прошлого года на телевидении  появилась реклама пива “Солодов”. В ролике мелькали фрагменты из рекламных  сюжетов других производителей пива. Прыгающие пробки — пародия на рекламу пива “Патра”, а мужики, копающие мобильниками песочек, — насмешка над брэндом “Золотая бочка”. В конце ролика потребителю давали понять, что лучшее пиво — “Солодов”. 

Неслучайно в ролике “Солодова” упоминаются далеко не все известные и популярные в России пивные брэнды. Совсем недавно появившийся на рынке “Солодов” воюет не с “Балтикой” или Heineken, имеющими постоянных почитателей. Цель этой локальной войны — “выдавить” из памяти потребителя брэнды, которые атакуют занимаемые “Солодовым” позиции. 

В принципе, этот рекламный  ролик можно рассматривать как  партизанскую атаку пива “Солодов”  против своих прямых конкурентов. “Солодов”  атакует их в пределах тех образов, с которыми ассоциируется у потребителя  товар конкурентов. 

Без слухов и сплетен  невозможно представить нашу жизнь, даже если мы считаем их уделом обитателей коммуналок. Любая информация, распространяемая в виде слухов, анонимна и при  каждой последующей передаче неизбежно  искажается. Применение слухов в маркетинговой  войне весьма эффективно, когда объектом атаки является лидер рынка или  компания, имеющая сформировавшийся круг клиентов. Особенно подвержены воздействию слухов потребители с самыми низкими и самыми высокими доходами. Зная их вкусы и предпочтения, можно легко и практически без затрат нанести удар по репутации конкурента. Иногда с помощью слухов удается почти полностью нейтрализовать эффект от самой дорогостоящей и массированной рекламной кампании конкурента. Появление интернета, где информация распространяется очень быстро, послужило толчком к более активному использованию слухов. 

В начале нынешнего  года по каналам агентства “Интерфакс”  прошла информация, что при строительстве  элитного жилого комплекса “Алые  паруса” компания “Дон-Строй” использует бетон, который содержит радиоактивные  вещества. Информация подавалась как  пресс-релиз самой компании. На сайте  агентства он присутствовал в  течение двух часов, пока представители  “Дон-Строя” не связались с агентством и не потребовали снять ложную информацию. Однако этого времени оказалось достаточно, чтобы ведущие СМИ подхватили “сенсацию”. Милана Зотова, руководитель отдела по связям с общественностью компании “Дон-Строй”: “Мы понимаем, откуда идет эта информация, и пытаемся адекватно реагировать на выпады в свой адрес”. 

Таким образом, анонимный  конкурент перешел в наступление  и применил против “Алых парусов” “оружие массового поражения”. Атака производится на компанию, имеющую  прочные позиции на рынке. Компания вынуждена оправдываться. При этом нападающий наносит удар в самое  незащищенное место конкурента —  в формирующийся контингент покупателей  элитного жилья “Дон-Строя”.

Наиболее заметным “фронтом” ценовых войн в России является рынок операторов сотовой  связи. “ВымпелКом” и “Мобильные Телесистемы” (МТС) уже давно ведут  изнурительную конкурентную борьбу. Основным приемом в этой борьбе является поиск новых ценовых приманок для клиентов и копирование шагов  конкурента. Действия “ВымпелКома” и  МТС представляют собой классическую маркетинговую войну, где МТС  держит оборонительную позицию, а “ВымпелКом”  пытается всеми путями расширить  свою долю рынка и ведет агрессивную  политику, нападая на МТС с флангов. “ВымпелКом” и МТС изначально конкурировали либо в пределах существующих тарифных планов, понижая расценки, либо придумывали новые тарифные планы. Последняя по времени “ценовая схватка” произошла прошлой осенью. 15 ноября МТС представила новую  тарифную сетку, достигнув ценового паритета с “ВымпелКомом”, обновившим свои тарифные планы в начале октября. Тарифный план от МТС “Президент”  противопоставлен тарифу “Успех GSM”  у конкурента: в первом абонентская  плата — 14,4 долл. и разговоры по 0,23 долл. в минуту. Во втором абонентская  плата — 17 долл., стоимость разговора  — 0,26 долл. в минуту. 

Поскольку ценовая  война — это игра на публику, в  ней хороши любые способы привлечения  потребителей. Так, хитрым ходом “ВымпелКома” оказалась акция “Каждому купившему  любой контракт на подключение —  еще одну SIM-карту „Би+ GSM“ в  подарок”. Подключившийся к сети в  рамках акции абонент де-юре считается  за двоих (а значит, можно заявить  о быстром росте числа клиентов). Сам факт проведения такой акции  говорит о том, что “атаки низкой ценой” для наращивания клиентской базы уже не дают обоим конкурентам  нужного результата. Многие эксперты полагали, что появившийся на рынке новый оператор — компания “Соник Дуо”, представленная маркой “МегаФон”, — тоже примет участие в ценовой войне “ВымпелКома” и МТС. Однако “МегаФон” пока остался “над схваткой” — его тарифы не ниже, чем у старожилов рынка. 

Ценовые войны предполагают большие издержки (на рекламу, техническую  поддержку и проч.). К тому же они  могут привести к потере уже имеющихся  у компании клиентов — низкая цена перестает быть конкурентным преимуществом, поэтому клиент может выбрать  компанию, способную предложить более  высокое качество услуг. Другими  словами, компания рискует подорваться  на своей же “ценовой мине”. Так, в  настоящее время ценовая война  между МТС и “ВымпелКомом”  приостановлена. Более того, они  вынуждены заключать “перемирие”  и на других полях конкуренции. Так, недавно операторы договорились о том, чтобы разрешить обмен SMS между своими абонентами. Главной  задачей лидеров рынка мобильной  связи становится повышение лояльности уже имеющейся клиентуры путем  улучшения сервиса. 

Дойдя до ценового порога в столице, операторы начали активнее осваивать региональные рынки. Очевидно, именно там в ближайшее время развернутся самые интересные сражения.

Будут ли в России новые маркетинговые войны? Конечно. 

В ближайшее время  возможно продолжение маркетинговой  битвы ритейлеров. В этом году ожидается открытие еще 9 магазинов, принадлежащих иностранным компаниям (один откроет AVA и по 4 — Metro Cash & Carry и Auchan). Еще около 30 иностранных ритейлеров заявляют о своем намерении выйти на российский рынок. Численное превосходство в войне ритейлеров может перейти от российских сетей к иностранным. А значит, борьба будет более жесткой. 

Иностранные ритейлеры благодаря ценовому демпингу отнимают у российских розничных сетей не только покупателей. Борьба ведется также за производителей и поставщиков продукции. Российские ритейлеры пытаются договориться и совместно противостоять натиску иностранных конкурентов. Правда, пока им это не всегда удается. 

В свое время конфликт торгового дома “Перекресток” с  компанией “Вимм-Билль-Данн” (ВБД) из-за условий поставок продукции  привел к созданию Российского розничного альянса (РРА). В него первоначально  входили ТД “Перекресток”, сеть “Копейка”  и компания “Юнилэнд”. Вскоре “Юнилэнд” покинул альянс, и его место заняла сеть супермаркетов “Седьмой континент”. Сменился и основной “враг” альянса — место ВБД заняла немецкая Metro Cash & Carry, добившаяся от поставщиков высоких скидок на предлагаемую ими продукцию. С поставщиками, внесенными в “черные списки”, проводились “воспитательные беседы”. Но до совместного бойкота поставщиков дело не дошло. 

Какие средства будут  применяться в маркетинговых  войнах? Валерий Гончарук: “Главным оружием станет высокое качество товара и „тонкая регулировка“ бизнеса компании в соответствии с изменениями ситуации на рынке”. Но война никогда не закончится, потому что победа не может быть вечной. И сегодняшний аутсайдер  завтра может занять место лидера.

ационально-освободительные войны 

В маркетинговых  войнах, участниками которых становятся транснациональные и местные  компании, последние нередко одерживают победу. Потому что знают национальную специфику. 

Китайская стратегия  защиты 

Старейшая в КНР  косметическая компания “Шанхай  Яхва” смогла дать отпор таким транснациональным гигантам, как Procter & Gamble, Unilever и Revlon, пытавшимся оккупировать китайский рынок. “Шанхай Яхва” использовала “стратегию защитника” — сконцентрировалась на использовании местных преимуществ в тех сегментах рынка, где транснационалы были гораздо слабее. 

Например, продукция  “Шанхай Яхва” продвигалась с учетом склонности китайцев ко всему религиозному и мистическому. На косметике непременно указывалось, что она изготовлена на основе “древних восточных секретов”, гарантирующих вечную молодость. При этом “Шанхай Яхва” ориентировалась в основном на взрослую целевую аудиторию. Более молодое и прозападно настроенное поколение фирму не интересовало. Своей целевой аудитории “Шанхай Яхва” доказала, что более дорогая “транснациональная” косметика не всегда подходит местному потребителю. В результате мировые брэнды смогли занять не более 10% китайского косметического рынка. 

Jolibee Foods оказался острее McDonalds 

Умело использовала местную специфику и компания Jolibee Foods, ведущий игрок филиппинского рынка семейных закусочных. Ей пришлось противостоять ресторанной сети McDonalds, одному из сильнейших участников международного рынка fast food. Обе компании предлагали филиппинцам абсолютно аналогичную продукцию. Но очень скоро спрос на продукцию филиппинских закусочных вырос. Дело в том, что Jolibee Foods применила небольшую хитрость: стала использовать в своих бургерах соевый соус, очень популярный в филиппинской кухне. В итоге объем продаж закусочных McDonalds пошел на спад, и американцы потеряли большую долю филиппинского рынка. А Jolibee Foods организовала свои закусочные во многих странах, где присутствует филиппинская диаспора. 

Bimbo задавил PepsiCo масштабом 

Grupo Industrial Bimbo — крупнейший в Мексике производитель хлеба и кондитерской продукции — подверглась конкурентным атакам со стороны компании PepsiCo. Отстаивая свое преимущество на мексиканском хлебопекарном рынке, Bimbo сделала ставку на усиление местной дистрибуторской сети (это одна из самых эффективных мер борьбы с транснациональными компаниями). Компания Bimbo расширила свою дистрибуторскую сеть до 14 тыс. водителей, которые обеспечивали до 400 тыс. ежедневных отправок товара. Хотя доставка недорогой продукции в отдаленные районы практически не приносила прибыли, Bimbo продолжала поддерживать дистрибуцию на том же уровне. Для этого мексиканской компании удалось найти удачное решение: она договорилась с другими местными поставщиками о консолидированной доставке мелких партий товара. К таким местным альянсам PepsiCo оказалась не готова. 

Harley Davidson прокатила японцев 

Настоящая маркетинговая  война разразилась на рынке США  с появлением на нем японских мотоциклов Honda и Yamaha. В результате обострившейся конкуренции цены на мотоциклы этого класса снизились на 5%. Тогда Harley Davidson пролоббировала введение квоты на поставку тяжелых японских мотоциклов сроком на 5 лет. Однако уже через 4 года, когда Harley вышла на прежний уровень рентабельности, компания добилась досрочной отмены квоты. Руководство Harley утверждало, что теперь компания готова противостоять любому конкуренту. 

Когда японские производители  вновь вышли на американский рынок, Harley встретила их во всеоружии, используя новую имиджевую стратегию. Теперь компания продавала не просто мотоциклы, а “образ жизни” в стиле Harley Davidson. За 4 года американский производитель улучшил качество продукции и создал лояльное отношение к своему брэнду. На этом фоне все предложения японцев воспринимались как второсортные аналоги.