Бенчмаркинг

МІНІСТЕРСТВО  АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ ТАВРІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ АГРОТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

Доклад

з дисципліни“Маркетинг промислових  підприємств”

На тему: «Бенчмаркинг»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Мелітополь, 2013                                                                                                                Шолох Іван 11 сМ

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.-- деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

С древних времен добывали информацию о конкурентах, чтобы оценить их силу и тактику.

Еще Клеопатра посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. В любой сфере жизнедеятельности человека вслед за появлением конкуренции возникал соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности. Экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений. Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить в своей стране.

По разным оценкам, от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры  справедливы и для бизнес-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились  в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах. Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании Nissan, которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем, количество таких машин измерялось не в десятках, и даже не в сотнях, а в тысячах. А примерно через четыре года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел Nissan-Micra, который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе.

Детальный анализ б/у автомобилей  со всего света позволил конструкторам  компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки».

Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемостью, определяют потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе конкурентов, отслеживает их технологические новинки.

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление  — это не простое копирование  или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг — это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству.

Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:

-дни актуальных  вопросов;

-группы эталонного сопоставления;

-исследовательские консорциумы;

-посещение лучших компаний;

-публикация отчетов о  деятельности лучших компаний;

-база данных лучшей  бизнес-практики;

-семинары;

Почему компаниям выгодно раскрывать свои карты?

Польза для  предприятия, которое учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл  передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании полагают, что, пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится, и которые, напротив, тщательно охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет — обращайтесь к профессиональным шпионам).

Японцы же уверены, что  если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта.

Почему  в Украине следует развивать бенчмаркинг?

Многие отечественные  компании давно занимаются чем-то сродни бенчмаркингу, просто они не знакомы с самим термином. Руководители отечественных предприятий-партнеров и даже предприятий-конкурентов обмениваются информацией о лучших достижениях своих компаний в процессе неформального общения. Полученные при этом сведения часто находят применение на практике. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний или из большой статьи. Можно выудить всего одну, но интересную идею.

Что же касается «официального» бенчмаркинга и его перспектив в  отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые мы обсудим далее.

Мейнард Кейнс** неслучайно говорил: «Для людей самое сложное  не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с  получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов», или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса со временем преодолим. Тем более, рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.

На фоне стандартных  причин отказа от эталонного сопоставления  более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях, наш бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний устанавливает повышенный уровень секретности, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, — чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем, несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут. Хотя практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса:

Держать секреты  — это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть — развиваешься;

На то, чтобы  просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам  взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?;

Практика показала, что проведение даже эпизодических  сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу;

Пускай лучше оба предприятия  пойдут вперед, чем оба будут топтаться  на месте.

«Комплекс засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает. Предприятия, стремящиеся занять устойчивое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, легализуют свою деятельность по всем направлениям. Этому способствует и возрастающее влияние фактора социальной ответственности бизнеса в конкурентной борьбе.

Таким образом, постепенный переход к цивилизованному рынку все-таки происходит и метод бенчмаркинга способствует этому процессу, более того, является его катализатором.

Новая модель бизнеса, которая  вживляется в компанию с приходом бенчмаркинга, способствует развитию системного мышления, которого зачастую так не хватает нашим компаниям. Эталонное сопоставление помогает лучше понять и внутреннюю среду, вокруг которой построена компания, и внешнюю, которая воздействует на нее. Будучи мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным методом изучения не только опыта других, но и своей организации. Зная других и зная себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», — гласит один из принципов буддистской философии. Следование этому принципу в бизнесе может стать ключевым фактором достижения конкурентоспособности, а стратегия «перекрестного опыления» — стратегией успеха для многих компаний.

Подводя итог сказанному, выделим  основные составляющие развития бенчмаркинга в Украине:

экономическая: катализация процессов выхода отечественного бизнеса (особенно малого и среднего) из тени, повышение качества и конкурентоспособности  менеджмента рукраинских компаний;

информационная: формирование национальной и региональных баз данных лучшей деловой практики (в том числе на основе премий в области качества);

просветительская: обучение современным подходам к управлению предприятием, изучение и применение лучшей деловой практики.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга :

Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса  компании осознают необходимость всестороннего  и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.

Вознаграждение за качество. Все большее распространение  получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в  области качества. Обязательным условием участия в них, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, является применение концепции бенчмаркинга.

Необходимость адаптации  и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Конкурентный  бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам  по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка  сбыта, вернуть которую могла  лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмо-вого уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию  автомобиля и повлекли за собой серию  доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.