Базисные стратегии развития организации

Базисные  стратегии развития организации 

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления  миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Стратегия расширения присутствия  на освоенных рынках

может быть весьма успешной, когда организация имеет  технологические или производственные преимущества, которые позволяют  увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта

предполагает  разработку, производство и сбыт новых  продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской  и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте,

Стратегия развития новых рынков

предполагает  поиск новых рынков для сбыта  освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации

заключается в  поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выделяют рад  подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны  синергетические эффекты с существующими  продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.

Когда же организация  ищет новые продукты, которые можно  поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией  существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.

Наконец, организация  может искать новые направления  деятельности, не связанные с традиционными  для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.

Выбор стратегий  деятельности для организаций, находящихся  в стадии спада, характеризуется  своей спецификой (рис. 2.14).

Когда организация  уменьшает свою деятельность как  с точки зрения продуктов, так  и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая.

Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если организация  не меняет номенклатуру выпускаемой  продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия.

Покидают рынки  по разным причинам. Иногда организация  не выдерживает конкуренции – возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.

Иногда организации  остаются на традиционных рынках, но сокращают  номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры.

Обычно это  обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса

заключается в  прекращении поставок на какой-то рынок  всех продуктов организации или  путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Очевидно, что  по отношению к разным рынкам и  продуктам организация может  одновременно проводить несколько  базисных стратегий.

Маркетинг при  выборе стратегий развития организации  играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией

необходима для  принятия в данной области эффективных  решений. Маркетологи предупреждают  руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.

В добавление к  ранее рассмотренным вопросам, при  выборе базисных стратегий организации  необходим постоянный анализ своей  позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической  основой такого анализа является использование двух размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, – используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (рис. 2.15).

Стратегия лидерства в области  издержек

подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества.

Для узкого диапазона  рыночной деятельности подобная стратегия  носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Стратегии маркетинговой  деятельности детализируют стратегии  развития организации в целом. При  этом следует учитывать, что при  последовательном развертывании стратегий  развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.

Базисные стратегии  при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

· поглощения, когда  компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;

· слияния; в  результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;

· открытия филиала  в стране или за рубежом;

· приобретения акций других компаний;

· налаживания  деловых контактов в различных  сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;

· вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний–поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что  зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может  оказаться решающим фактором коммерческого  успеха по следующим причинам:

· снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;

· получение  доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;

· возможность  поддержать стратегию лидерства  за счет обеспечения контроля над  сбытом;

· прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль  вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям  США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

В заключение данного  раздела охарактеризуем один из очень  эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей организации. Речь идет о поэтапном, шаг за шагом, решении какой-то стратегической проблемы или построении так называемой стратегической лестницы.

Рассмотрим построение стратегической лестницы для японской корпорации «Комацу», производителя строительно-дорожной техники (рис. 2.16). Японская корпорация «Комацу» в начале 60-х годов поставила перед собой стратегическую цель-миссию – обогнать американскую корпорацию «Катерпиллер» по показателю «рыночная доля» на мировом рынке через 25 лет. В то время именно «Катерпиллер» доминировал на мировом рынке (его объем продаж на мировом рынке примерно в 60 раз превышал данный показатель для «Комацу»), а корпорация «Комацу» имела имидж компании, выпускающей продукцию ограниченного ассортимента, достаточно низкого качества, реализуемую по низким ценам (имидж марки «дешево и плохо»). Отсутствовала дилерская сеть, было плохое снабжение запасными частями, персонал не говорил по-английски, к тому же имел слабое знание зарубежных рынков.

Эту свою стратегическую цель корпорация «Комацу» (малоизвестная  в тот период на мировом рынке) успешно выполнила.

Различные источники  завоевания конкурентных преимуществ  были выстроены в логическую цепочку, упорядоченным образом распределены во времени. В основу данного подхода была положена здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно, в одной лихой кавалерийской атаке. Не считая времени, затраченного на «созревание» идеи, ее проработку и создание предпосылок и условий, необходимых для ее реализации, на глубокое изучение конкурентов, весь период времени, требуемый для достижения цели-миссии, был разделен на четыре пятилетних интервала. Речь шла о последовательной реализации четырех пятилетних целевых программ (рис. 2.16).

Первым шагом (ступенька – повышение качества) явился поиск и задействование всех резервов повышения качества выпускаемой  продукции и предоставляемых  услуг, начиная с входного контроля. В результате выполнения данной программы на мировом рынке продукция «Комацу» по показателю качества стала соответствовать мировым стандартам. Это привело к росту показателя рыночной доли.

Следующим шагом (ступенька – снижение затрат) в  достижении конкурентных преимуществ было выбрано снижение издержек по всем этапам производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР (число компонентов готовых изделий было снижено на 20%), производства (накопленный опыт, экономия от масштабов выпуска, рационализация и изобретательство и т. п.) и кончая послепродажным обслуживанием.

Это не означало, что в тот период времени не решались другие вопросы, но главный  акцент был сделан на решение именно данной проблемы. Выполнение поставленной задачи позволило снизить цену на выпускаемую продукцию, за счет чего повысить ее конкурентоспособность, а следовательно, и объем реализации.

Следующим направлением расширения объема продаж явилась разработка и производство принципиально новых  образцов техники. Девизом работ на данном этапе было «Прочь с хороших дорог!» Имелась в виду строительная техника, работающая в условиях бездорожья, машины для рытья траншей и прокладки коммуникаций под водой и др. Такая техника расширила круг потребителей, что привело к росту показателя рыночной доли.

Завершающей ступенькой явилось взятие на вооружение последних  достижений науки и техники. Имелся в виду поиск новых конструкций, материалов, технологий и др., использование  их при разработке и изготовлении продукции. Таким образом, у потенциальных потребителей создавался имидж «Комацу», согласно которому она выпускает самую передовую, современную технику. Это дополнительно привело к росту показателя рыночной доли.