Анализ конкурентоспособности организации

• нехватка собственной  рабочей силы

• небольшой офис

• отсутствие единого цеха

• дополнительные транспортные издержки

• недостаточно высокая  прибыль

5. Возможности:

• расширение производственной линии

• выход на новые рынки

• налаживание работы с  поставщиками других регионов

6. Угрозы:

• появление новых конкурентов

• увеличение цен на материалы

• растущее конкурентное давление

• снижение репутации

• банкротство

7. Стратегии развития.

На основе полученных данных мы определим стратегии, которые  может использовать «Панда» для  успешного развития.

На поле SO («силы – возможности») такими стратегиями могут быть:

Стратегия концентрированного роста. Мы предлагаем выход на новые  рынки. Например, целесообразно открыть  производство в Финляндии.

Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Мы считаем, что достаточно эффективным будет приобретение производств настоящих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

На поле ST («силы – угрозы») возможны следующие 

действия:

Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть шелкография.

Подобный шаг повысит  конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.

Стратегия интегрированного роста, а именно горизонтальной интеграции. Мы предлагаем приобретение предприятий  конкурентов. Например, можно соединиться  с «Нинтой». Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы.

И, в конце, концов, на одного конкурента станет меньше.

На поле WO («слабости –  возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей у  «Панды» всё же больше, чем сильных  сторон, то наиболее эффективными, на наш  взгляд, являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится  создание положительного устойчивого  имиджа в регионе Санкт-Петербург  и Ленинградская область, увеличение количества клиентов и другое.

Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так  как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут.

Предполагаемые затраты  потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить  планку расходов. Например, используя  возможность начала работы с другими  поставщиками, существует вероятность  покупки более дешевых материалов.

На поле WT («слабости –  угрозы») необходимо осуществить следующее:

Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Мы считаем, что «Панде» необходимо наладить работу по предоставлению новой  услуги. Это может быть пошив одежды, так как данное производство очень  тесно связано с компьютерной вышивкой и термопереносом. Таким  образом снизятся расходы на закупку  футболок, спец.одежды и т.д.

Стратегия центрированной диверсификации. На наш взгляд, компания «Панда»  может начать предоставлять новую  услугу на базе уже существующих. Речь идёт о сублимированной печати. Здесь  используются также термопресс и  пленки, но сложность выполнения заказа гораздо выше. Такие действия приведут к увеличению прибыли без затрат на новое оборудование.

Конкурентоспособность также  повысится.

Наиболее предпочтительной для компании «Панда» на данном этапе  развития является стратегия усиления позиций на рынке Санкт – Петербурга и Ленинградской области. Это  обусловлено тем, что у фирмы  еще не хватает мощности для выхода на новые рынки, такие как Финляндия, например. Но при этом у компании все-таки существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в  своем регионе. Поэтому следует  укрепить свои позиции перед таким  значительным шагом, как выход на новые рынки.

В то же время генеральная  цель фирмы – выход на мировые  рынки. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведет к достижению поставленной планки.

При этом соотношение результатов  с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как  приданной раскладке фирма практически  ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные  стороны, минимизирует угрозы и расширяет  возможности.

Пожалуй, единственный минус  такой стратегии – постепенное  улучшение состояния фирмы, а  не скачковое. Но, как говорится, «поспешишь – людей насмешишь».

 

                                    Заключение

Итак, мы рассмотрели понятие конкурентности, ознакомились с конкурентоспособностью, а также такой элемент стратегического планирования как SWOT – анализ.

Подводя итог, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения SWOT-анализа заключается даже не в  том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней  среды и внутреннего состояния  предприятия, чем обычно объясняют  опасность прямого использования  тех или иных моделей стратегического  управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами  утилитарно, на недостаточном уровне абстракции.

Поэтому необходимо учитывать  следующее:

Не нужно буквально  следовать рекомендациям авторов  стратегических моделей, чтобы не «прогореть». Необходимо помнить, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому  не следует ограничиваться прочитанным  – нужно смелее развивать изученное, опираясь на свой практический опыт и  здравый смысл.

В то же время для повышения  эффективности использования таких  инструментов, как SWOT-анализ, следует  аккуратнее вникать в суть предлагаемых различными авторами технологических  рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Следует иметь в виду, что аналитическая работа требует  много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может  не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на свободную фантазию.

Даже если сотрудники уверены, что и так прекрасно обо  всем осведомлены, все же стоит провести SWOT – анализ, так как в этом случае он поможет структурировать  имеющуюся информацию о предприятии  и рынке и по-новому взглянуть  на текущую ситуацию и открывающиеся  перспективы.

Другими словами, применение SWOT-анализа позволит систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», сотрудники смогут принимать взвешенные решения, касающиеся развития рассматриваемого бизнеса.

SWOT-анализ позволит выбрать  оптимальный путь развития бизнеса,  избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Список используемой литературы

1. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Маркетинг в России и за рубежом, №5 (25), 2001. - 280 с.
2. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 240 с.
3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. // М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004 г.- 560 с.
4. Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. – 2001. – №5. – 203 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. – М.: «Ростинтер», 1996 г. –704 с.

 

 

 

 

¹ Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. // М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004 г. С. 70

² Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. – 2001. – №5. С. 92

³ Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Маркетинг в России и за рубежом, №5 (25), 2001. С. 103

⁴ Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. – М.: «Ростинтер», 1996 г. С. 216

⁵ Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. С. 16-17