Анализ конкурентоспособности на примере ОАО «БзАТИ»

    5.  Конкурс «Лучший Алтайский товар 2004 года», Золотая медаль – колодка тормозная для буровых установок А50М.02.03.200сб.

    Участие в промышленных выставках с продукцией высокого качества позволяет заводу повысить узнаваемость завода на рынках страны, увеличить объем заказов, повысить имидж предприятия.

    В 2005 год завод награжден:

    1.   Золотая медаль и диплом Промышленно-инновационного форума «Промтехэкспо-2005», г. Омск за производство на передовом техническом уровне безазбестового уплотнительного прокладочного материала AFM 34.

    2.  Диплом 1 степени 12 международной выставки «Нефть и газ. Топливно-энергетический комплекс-2005» г. Тюмень за разработку, успешное внедрение и высокие потребительские свойства колодки тормозной для буровых установок.

    3.  Диплом программы «100 лучших товаров России-2005», г. Москва за колодку тормозную А50 М.02.03.200сб.

    4.  Конкурс «Лучший Алтайский товар 2005 года», - награждены дипломом за накладку тормозную для а/м Белаз.

    Участие в промышленных выставках с продукцией высокого качества позволяет заводу повысить узнаваемость завода на рынках страны, увеличить объем заказов, повысить имидж предприятия. Дальнейшее развитие ОАО «Барнаульский завод АТИ» связано с увеличением объема выпуска основной продукции, освоению новых видов изделий. 

    Рассмотрим  основные показатели, характеризующие  отрасль асбестотехнических изделий и влияющие прямо или косвенно на природу и интенсивность проявления конкурентных сил, а также определяющие стратегическую ситуацию в ней (Таблица 3).

    Таблица 1 - Основные показатели, характеризующие отрасль по производству асбестотехнических изделий.

    Анализ  среднемесячной выработки на 1 работника  промышленно-производственного персонала  показывает, что среднеотраслевой уровень превышают два предприятия – ФРИТЕКС и ТИИР. Приближается к среднеотраслевому показателю Урал АТИ (99 %). Низкая производительность труда по показателю выработка на 1 работника ППП у предприятия ЕзАТИ (75,4 %). Что касается оплаты труда, то этот показатель самый высокий у предприятий ТИИР и ФРИТЕКС.

    Из  числа действующих отраслевых производителей, ведущие конкурентные позиции на рынке по объемам продаж занимают заводы ФРИТЕКС, УралАТИ и ВАТИ, поставляющие более 60 % асбестотехнической продукции потребителям России и СНГ. Среди остальных трех предприятий выделяется ТИИР (~ 16 % доли в объеме реализации отрасли). Более определенную характеристику положения предприятий в отрасли и их влияния на конкурентную среду дает анализ показателей эффективности.

Таблица 2 - Значения интегрального показателя эффективности предприятий асбестотехнической промышленности

    Обращает  внимание тот факт, что значения интегральных показателей совпадают  с предварительной оценкой положения  предприятий в отрасли. Низкий интегральный показатель Волжского завода АТИ (ВАТИ) объясним его крайне неудовлетворительными  показателями экономической эффективности и финансовой устойчивости.

    Наглядно  конкурентная стратегия в отрасли  представлена предложенной матрицей «доля  на рынке – эффективность производства и реализации» (рисунок 1).

    Рисунок 1. Конкурентные позиции предприятий отрасли АТИ

    Влияние потребителей. Как снижение, так и увеличение объемов производства в отрасли напрямую зависит от динамики производства в отраслях- потребителях. Вполне естественно, что реакция рынка конечного продукта поступает к предприятиям АТИ с учетом субъективной реакции предприятий - потребителей АТИ (не всегда ответная реакция предприятий - потребителей на изменение спроса бывает адекватна). Такая прямая зависимость не от конечного потребителя, а от отраслей, приобретающих АТИ в виде комплектующих конечного рыночного изделия, во многом осложняет построение самостоятельной рыночной стратегии предприятий отрасли.

    Наиболее  крупным потребителем являются предприятия  машиностроения. Именно машиностроение определяет развитие отрасли АТИ, так  как большая часть производимых изделий поставляется для автомобилестроения, тракторо- и сельхозмашиностроения, станкостроения, транспортного машиностроения.

    Влияние поставщиков. Влияние поставщиков  на силу конкуренции практически  не ощутимо. Переход на денежные расчеты  с поставщиками в значительной мере расширил возможности предприятий по получению сырья в нужные сроки в нужном объеме.

    Конкурентное  давление со стороны товаров-заменителей. В связи с запретом на асбестосодержащие  изделия, введенным в странах  ЕС, предприятия и отрасли экспортеры выдвигают к производителям АТИ требования по переходу к неасбестовым изделиям. Стоимость перехода от традиционного изделия к заменителю оценивается как умеренная, что делает товары-заменители (изготовленные по безасбестовой технологии) достаточно сильным фактором конкурентной борьбы с растущим потенциалом.

    Однако  на данный момент товаров-заменителей  очень мало и производят их, в  основном лидеры отрасли ФРИТЕКС  и ТИИР, обладающие для этого необходимым  ресурсным и инновационными потенциалами. Серьезно дестабилизируют конкурентную ситуацию в отрасли производители контрафактной продукции, объем которой по оценкам специалистов отрасли достигает ~ 20 %.

    На  основе выше перечисленных факторов можно сделать вывод о том, что перспективы роста и получения  прибыли в отрасли не достаточны для стимулирования входа новых конкурентов. Желающих войти в отрасль, пока нет, и угроза со стороны этой конкурентной силы незначительна.

    Движущей  силой, определяющей развитие асбестотехнической отрасли, является потенциал роста  отраслей-потребителей и стремление действующих производителей асбестотехнических изделий, расширить занимаемую ими долю на рынке. Последнее обостряет конкурентную ситуацию и определяет соперничество между действующими производителями как главную конкурентную силу в отрасли. Основными направлениями в конкурентной борьбе являются снижение затрат на производство и реализацию продукции и освоение новых сегментов потребительского спроса путем создания и продвижения на рынок продукции высокого качества с новыми потребительскими характеристиками (например, на безасбестовой основе). Основой успешной стратегии по реализации этих направлений повышения конкурентоспособности предприятий отрасли является наличие развитого инновационного потенциала (высокий уровень НИОКР, технологических и продуктовых нововведений), создание эффективной системы управления качеством продукции и издержками производства. Эффективность стратегических действий в этих направлениях подтверждено лидирующими позициями предприятий ФРИТЕКС и ТИИР. 

    Анализ  данных по структуре собственности  БзАТИ (рисунок 6) позволяет утверждать, что центром принятия оперативных  и стратегических решений является достаточно узкая группа акционеров высшего управленческого состава (73% акций).

    Руководитель  предприятия в качестве топ-менеджера и крупного собственника одновременно является де юре и де-факто лицом, принимающим решения и несущим полную ответственность за их качество и полноту реализации.

Рисунок 2. Структура собственности ОАО «БзАТИ»

    Действующая на БзАТИ система управления и  организационная структура сформированы в период создания предприятия (в 60-х  годах прошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт, организация производства, инженерное обеспечение. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.

    Основной  составляющей диагностики системы  управления и организационной структуры  является анализ эффективности исполнения функций и качества их взаимодействия в рамках процесса исследования рынка и планирования продаж (маркетинг) планирование производства и ценообразование материально-техническое снабжение (закупки) производство сбыт, а также функцией контроля издержек и управления.

    Планирование  производства и ценообразование: главным  недостатком, снижающим качество и  оперативность производственного  планирования, планирования затрат и  ценообразования является отсутствие сквозной системы управленческого  учета и системы управления издержками. Отсутствует система «раннего предупреждения» кризисной ситуации, что приводит к непрогнозируемым нарушениям платежеспособности предприятия. Бессистемно и непоследовательно используется стратегическое планирование, как инструмент стратегического менеджмента.

    Бюджет  закупок по календарным периодам, согласованный с производственным планом, не составляется. Контроль соответствия запасов на складах нормативу  нерегулярен, что приводит в отдельные  периоды к росту общего объема запасов при нехватке средств на приобретение необходимого для выпуска продукции сырья.

    Производство: действующая система управления жестко централизует принятие решений  по номенклатуре и объемам производства за службами маркетинга и сбыта, оставляя за производством только функции организации производственного процесса в рамках отработанного технологического цикла, что представляется целесообразным с учетом отраслевой и технологической специфики предприятия. Имеющийся запас производственных мощностей (~50 %) позволяет оперативно реагировать на увеличение спроса по важнейшей номенклатуре продукции. Главным недостатком управления производственной функцией является ее отторжение от системных мер по управлению качеством продукции. Анализ управления качеством по схеме рисунок 8 (Приложение Е) вСбыт: функция осуществляется отделами маркетинга, сбыта, торговым отделом и приданным сбыту участком комплектации. Качественное исполнение функции сбыта предусматривает организацию эффективных каналов товародвижения. В целом исполнение функции сбыта может быть признано удовлетворительным.

    Существующие  каналы сбыта (собственные торговые дома, устойчивые связи с оптовыми покупателями, прямые поставки) позволяют  не только эффективно поставлять продукцию, но, что не менее важно, получать оперативную информацию о состоянии рынка.

    Продукция и рынки: из всего номенклатурного  ряда асбестотехнических изделий, выпускаемых  предприятиями отрасли, Барнаульский завод АТИ имеет широкую номенклатуру по паронитовым изделиям (от 35 до 75%) и текстильной продукции (до 100 % номенклатуры), а также накладкам и колодкам тормозным (до 15%), накладкам и секторам фрикционным формованным (до 20%), лентам тормозным тканым (37%) и вальцованным (28%).

    По  итогам 2005 г. анализируемое предприятие  произвело ~ 12 % и реализовало ~ 10,5 % продукции отрасли, серьезно отставая по этому показателю от лидеров отрасли заводов ФРИТЕКС, УралАТИ, ВАТИ.На рисунок 9 представлена структура товарного выпуска, а на рисунок 10 структура отгруженной продукции (данные 2005 г.)

Рисунок 3.Структура товарной продукции БзАТИ