5 сил Портера

ign="justify">     Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий,

1. Лидерство за счет  экономии на издержках.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. 

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества  стратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной  конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие  затраты создают высокие входные  барьеры;

при появлении продуктов-заменителей  лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

низкие  затраты снижают влияние поставщиков 

Риски стратегии:

конкуренты  могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества  могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка;

непредвиденное  действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.

Предпосылки:

     особый  престиж предприятия;

     высокий потенциал для проведения НИОКР;

     совершенный дизайн;

     изготовление и использование материалов самого высокого качества;

     возможно  полный учет требований потребителей;

Преимущества  стратегии:

     потребители предпочитают продукт данного предприятия;

предпочтение  потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

     особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.

 Риски стратегии:

 цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки  предпочтут продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы  ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества  стратегии:

      указаны ранее.

Риски стратегии:

различия  в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты  могут специализировать свой товар  еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.

     Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

     В первую очередь сказанное относится  к неправильному представлению  о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что привлекательные рынки те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

     Как показывает практика, преуспевающие  и перспективные рынки имеют  высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

     Необходимо  отметить, что для многих небольших  предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих  крупных (мощных) конкурентов. Это придает  им уверенность в себе. Но подражать другим  значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

     Стремление  быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями  часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

     Вопрос, где конкурировать, на каком рынке  извлекать прибыль всегда является одним из ключевых.

Использованная  литература

 
 

1. А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М ИНФРА-М, 2001.
2. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во МГАП “Мир книги”, 1994.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: “Специальная литература”, 1995.
4. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.
5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: МГУ, 1998.
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.
7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.
8. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 1997.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
10. М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
11. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.