lign="justify">     Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным  и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как  ему быть дальше.

     Итоговое  вознаграждение (или наказание) связывается  с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

     Стимулирование  в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что  стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей, обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия. 
 
 
 

Мотивация как процесс

 

      Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести  следующих одна за другой стадий.

      Естественно, такое рассмотрение процесса носит  достаточно условный характер, так  как в реальной жизни нет столь  четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. 

  Первая  стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

• Физиологические
• Психологические
• Социальные 

     Вторая  стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность  возникла и создает проблемы для  человека, то он начинает искать возможности  устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

      Третья  стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

     Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. 

     Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. 

Шестая  стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

      Знание  логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

      Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие  потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

      Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

      Необходимо  также отметить, что мотивирование  нельзя использовать без применения других функций управления: планирования, организации, регулирования, контроля и учета.

      Здесь уместно привести следующий пример. Перед группой молодых ученым, проводящих эксперимент, руководителем были поставлены основные задачи: конечный результат (или один из возможных) и примерная дата окончания работ. И при этом предоставлена почти полная свобода действий в выборе повседневного графика работы, в задействовании дополнительного оборудования и материалов. С энтузиазмом взявшись за работу, из-за отсутствия необходимого опыта и самодисциплины, постепенно они полностью отошли от первоначального плана и стали «изобретать велосипед».

      И хотя мотивирующие факторы были достаточно высоки (свобода действий, возможность  защиты по материалам эксперимента кандидатских диссертаций, получение премий за результат), в конечном счете отсутствие постоянного  контроля привело не только к снижению эффективности, но и к полному невыполнению поставленной задачи. Таким образом, необходимо учитывать, что различные стимулы и мотивы необходимо применять и в зависимости от индивидуальных особенностей человека отсутствие опыта, целеустремленности и самодисциплины без должного контроля и организации не могут привести к положительному результату. 

Теории  мотивации

 

      Руководители  всегда осознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

      Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человека к эффективному труду. Главное во всех этих теориях -–выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.

      Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.

      Содержательные  теории мотивации 

      К содержательным теориям относятся:

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• Теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;
• Двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.

     Первым  роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

     Другим  вариантом содержательного подхода  к мотивации стала теория иерархии потребностей А. Маслоу. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. 

     Пирамида  потребностей Маслоу

 

     К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это  требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

     Ко  второму уровню были причислены потребности  в безопасности и уверенности  в будущем. Они удовлетворяются  с помощью заработной платы, превышающей  минимальный уровень. Это позволяет  приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме  того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

     На  третьем уровне Маслоу поместил потребности  в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

     Четвертый уровень образуют потребности в  самоутверждении, признании со стороны  окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.

     Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении  и реализации своих потенциальных  возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

     В концепции Маслоу имеется ряд  слабых мест. Например, не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

     В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного  подхода.

     Например, Д.Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

     Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде, Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с их решением тяготы.