Заходи щодо підвищення ефективності управління підприємством

Радикальна перебудова системи управління економікою - одне з найважливіших напрямків програми реформ, що проводяться в нашій країні. Особливе значення ця проблема має на рівні підприємстві, положення якого в ринковій економіці змінилося докорінно. Ставши об'єктом товарно-грошових відносин, що економічної са-ністю і повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, підприємство повинно сформувати систему управління, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкуренто-здатність і стійкість положення на ринку. При цьому слід враховувати, що в порівнянні з тією системою управління, до цих пір діє на багатьох підприємствах, в нових умовах з'являються функції, які раніше були не потрібні. У ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення; самостійно формує цілі і завдання; розробляє стратегію і політику свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників; придбає обладнання та матеріали; вирішує багато структурних питань, в тому числі і такі, як створення, ліквідація, злиття чи навпаки поділ підрозділів і філій, входження до складу асоціацій та інших об'єднань; реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління та багато інших.
Підприємство набуває рис самостійності, характерні для роботи в умовах ринку. А це вимагає значного розширення сфери управління та самоврядування, збільшення обсягу та ускладнення характеру виконуються менеджерами. Істотно зросла й відповідальність за своєчасність і якість прийнятих рішень.
Підвищується роль маркетингових досліджень, що дозволяють вивчати динаміку потреб на ринку товарів і послуг. Науково-технічний прогрес перетворюється на одне із знарядь управлінських нововведень, спрямованих на створення умов для ефективної роботи. Все більше значення набуває і вирішення питань, пов'язаних з управлінням персоналом, що займає в нових умовах ключове положення в ресурсному потенціалі і по суті предопределяющим успіх організацій в досягненні її цілей. У зв'язку з усім цим, менеджмент підприємства, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги до професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність управлінської діяльності, а, отже, і, ефективність діяльності всього підприємства.
В даний час питання оцінки ефективності управлінської діяльності не вирішене однозначно. Існують різні підходи до вирішення цього питання. Як було відзначено, одні економісти пропонують проводити оцінку ефективності управлінської діяльності на основі кількох показників діяльності як самих управлінців, так і всього підприємства в цілому. Інші оцінку проводять на основі одного узагальнюючого показника. У зв'язку з цим, як було сказано раніше, ми приєднуємося до думки першої групи авторів і в числі показників оцінки ефективності управлінської діяльності на підприємстві внесли показник ефективності організаційної культури. А зараз спробуємо пояснити взаємозв'язок між організацією культури підприємства та ефективності управлінської діяльності.
Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.
Іншими словами, під організаційною культурою розуміють цілісну систему вироблених в організації та властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, традицій і очікувань.
Будь-яке підприємство, представляючи собою цілеспрямовану систему, складається з елементів - людей, що мають власні цільові установки, і одночасно є частиною однієї або більш цілеспрямованих систем. Якість функціонування і ефективність підприємства залежать від характеру впливу на нього як складових елементів, так і систем, в які воно входить.
Тому необхідна умова ефективного управління полягає, перш за все, в максимальному досягненні узгодженості дій усіх працівників підприємства. Використовувані управлінцями для цього кошти можуть широко варіювати залежно від культури даного підприємства і прийнятого відповідно до неї стилю управління. Іншими словами, ефективність організаційної культури опосередкованим чином знаходить свій вияв у ефективності керуючої підсистеми підприємства. Керуюча підсистема, у свою чергу, існує і функціонує лише у взаємозв'язку з керованою підсистемою, в результаті чого створюється кінцевий продукт всієї системи управління (системи виробництва). Отже, ефективність системи управління в певній мірі залежить від ефективності функціонування керуючої підсистеми, в тому числі і організаційної культури, і разом з тим характеризує її. У зв'язку з цим, для оцінки ефективності системи управління, а значить і ефективності організаційної культури, кінцевою метою якої є створення і реалізація на ринку продукції (послуг), може бути повною мірою використаний ресурсний показник ефективності - модифікований показник ресурсоотдачи, що враховує поряд з іншими факторами ринкові фінансово-кредитні відносини та інфляційні процеси. Крім основного узагальнюючого показника ефективності для більш повної оцінки організаційної культури слід застосовувати ряд допоміжних показників, таких як рівень виробничих зв'язків, діапазон управління, ступінь стабільності кадрів та ін Для вироблення заходів з підвищення рівня організаційної культури слід визначати відносну ефективність. Справа в тому, що можливість вимірювання ефективності організаційної культури ще не означає, що її формування йде у напрямку до ідеалу. Вирішити цю проблему можна на основі перевірки відповідності існуючої і бажаної організаційної культури, використовуючи спеціальний показник - індекс культури, що відображає взаємозв'язок влади, правил поведінки і цінностей в даній організації. У даному випадку організаційна культура виступає в якості соціальної сторони показника ефективності управлінської діяльності підприємства.
З матеріалу досліджень японського управління підприємством можна вибрати деякі пункти, які можна застосувати в нашій країні і, зокрема, на нашому підприємстві.
1. Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри.
Керівники японських підприємств вважають, що стабільність колективу дозволяє підняти мотивацію робітників, зміцнити почуття спільності, допомагає вчитися у досвідчених робітників (гуртки якості, раціоналізація).
2. Постійна присутність керівництва на виробництві.
Керівник повинен усувати всі труднощі прямо на місці. Якщо після події пройде багато часу, то причина може залишитися непоміченою і це породить хронічне почуття апатії серед робітників до виниклих труднощів або призвести до безвідповідальності. Таким чином, з цього випливає, що японських керуючих турбує не зменшення випуску продукції, не зниження якості, а апатія і безвідповідальність робітників.
3. Гласність та корпораціонний цінності.
В основі цієї ідеї лежить правило: всі рівні управління і робітники користуються загальною інформацією про політику і діяльність фірми. Постійні наради з цілеспрямованою інформацією покращують взаємини і впливають на продуктивність. Знання проблем виробництва розвиває у працюючих відчуття спільної відповідальності.
4. Управління - засноване на інформації.
Поліпшення людських відносин: погодженість, групова орієнтація, гармонійні стосунки.
Це ключові завдання управління. Але важливо також організувати збір правильних даних, систематично їх аналізувати і використовувати для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції. У Японії це досягається шляхом фіксації технічних параметрів виробів на збірці і за допомогою системи щомісячних бухгалтерських звітів. Але головне в роботі з інформацією - правильна організація її використання.
5. Управління, орієнтоване на якість.
Тут не стільки турбуються про зростання продуктивності, скільки про зменшення дефектів у кінцевій продукції. Така увага приділяється якості, так як споживач втрачає довіру до товарів. Цієї ідеології дотримуються всі працюючі в компанії. А особиста гордість керівника проявляється в організації роботи, з контролю якості.
6. Підтримування чистоти і порядку.
Ця діяльність вважається однією з найважливіших, вона розглядається як необхідна умова високої якості продукції. Завдання Японського керівника формулюється наступним чином: встановити дисципліну, яка б служила гарантією контролю якості і підвищувала продуктивність завдяки увазі до чистоти і порядку. Проте підтримання дисципліни і порядку може бути ускладнене з таких причин, як: звички робітників, їхній спосіб життя, кваліфікація, а також економічні умови.
Як відомо, велике значення на ефективність діяльності будь-якого підприємства, організації впливає організована і діюча на підприємстві система управління. Ефективність роботи системи управління багато в чому залежить від того, наскільки чітко визначені, збалансовані і взаємопов'язані всі частини керуючої системи. Досягти цього допомагають правильно розроблені положення про посади, що охоплюють не окремі категорії, а всіх працівників апарату управління.
У зв'язку з тим, що у ВАТ «Птахофабрика медновсько» практично відсутні положення про посади або будь-які посадові інструкції, розробка подібних документів на даному підприємстві є важливим напрямком підвищення ефективності управління підприємством. Необхідність розробки положень про посади зумовлена ​​тим, що такі документи дозволяють:
підтримувати раціональну технологію управління в організації, включаючи порядок виконання та взаємозв'язок управлінських робіт;
точно визначати обов'язки, права і відповідальність кожного працівника, в тому числі фіксувати взаємні зобов'язання керівників і підлеглих;
регламентувати поділ і організацію управлінської праці на підприємстві;
розділити та впорядкувати потоки інфляції в організації;
формувати вимоги до відповідних посад з метою раціонального підбору, розстановки, використання і оцінки кадрів.
Побудована на таких принципах система положень про посади дозволяє визначити необхідний для нормального функціонування організації обсяг робіт і на цій основі розрахувати потрібну чисельність працівників для кожного підрозділу підприємства.
Щоб у положенні містилися всі основні відомості про посаду, необхідні для ясного і чіткого розуміння працівником своїх цілей і завдань, прав і відповідальності в прийнятій організаційній структурі управління, він повинен відповідати наступним вимогам:
відображати все коло обов'язків, прав і відповідальності, поставлений працівникові, що займає дану посаду;
мати точні й короткі формулювання;
містити уніфіковані положення для ідентичних і взаємозалежних посад;
бути гнучкими і динамічними, що забезпечується урахуванням особливостей кожної посади і своєчасним переглядом положень про посади.
Положення про посади в першу чергу включає в себе загальну частину. У даному розділі містяться основні вимоги до посади. Для керівників, фахівців і технічних виконавців можна використовувати різні цифрові чи літерні індекси. Це дає можливість проаналізувати якісний склад управлінських кадрів і кадрових змін в організації за певний період часу. Тут же слід зазначити найменування підрозділу, яким керує або в якому працює особа, що займає цю посаду.
Тут же визначається призначення посади, тобто вказуються головні завдання, які повинен вирішать працівник, що захищає цю посаду. Це особливо важливо для фахівців і технічних виконавців. У багатьох випадках доцільно вказувати кількість працівників, що займають однакову посаду, у конкретному підрозділі, т.к при типових однаковості їх основних обов'язків поділ праці між працівниками однакових посад може породити специфічні обов'язки. У цьому ж розділі вказується, кому безпосередньо підпорядковується працівник, що займає цю посаду, і ким він керує.
Це дає можливість визначити норми керованості. Поряд з цими відомостями у загальній частині в загальних рисах повинен бути вказаний порядок регламентування роботи з даної посади, тобто слід вказати, якого роду накази, розпорядження та інструкції визначають роботу працівника, що займає цю посаду.
Визначальним розділом Положення про посадою є так звана «Основна частина». У даному розділі головними пунктами є:
посадові обов'язки;
права;
відповідальність;
посадові характеристики;
критерії оцінки виконання службових обов'язків і т.д.
При описі обов'язків в посадовій інструкції слід враховувати, що в процесі управління можна виділити кілька однотипних функцій, таких як, наприклад, планування (включаючи аналіз), організація (як діяльність, спрямована на впорядкування виконання різних робіт), оперативне керівництво і контроль, координація та зв'язок. У зв'язку з цим посадові обов'язки керівників можна розбити на чотири розділи:
посадові обов'язки з планування;
посадові обов'язки, пов'язані з організаційною роботою;
посадові обов'язки, пов'язані з оперативним керівництвом і контролем;
посадові обов'язки, пов'язані з координацією і зв'язками. Для кожної конкретної посади співвідношення обов'язків, пов'язаних з тією або іншою функцією може суттєво відрізнятися в залежності від місця даної посади в практичній структурі організації. Чим вище місце займає посаду в організаційній структурі, тим більш висока питома вага припадає на функції, пов'язані з плануванням і організацією.
Для того щоб положення про посади стало засобом організаційного регламентування роботи по відповідній посаді, воно повинно певним чином закріпити обсяг і характер організаційних зв'язків і відносин даної посади з іншими. Можна говорити про три типи зв'язків і відносин, в яких знаходиться кожна посада в організації. Це - відносини посадової особи з підлеглими, вищестоящими і рівними за рангом посадами. Перші два типи відносин стосуються питань співпідпорядкованості, а третій тип - функціонального характеру відносин.
Найбільш суміжними для фіксування в положенні про посаду є функціональні відносини. Їх умовно можна підрозділити на три групи:
співробітництво, тобто безпосередню участь у спільному виконанні певних робіт;
консультації, пов'язані з виробленням рекомендацій, порад, експертних висновків;
координація, тобто забезпечення узгодженості своєї власної роботи (або роботи свого підрозділу) до робіт виконуваними іншими особами або підрозділами.
Зв'язки і відносини, що носять функціональний характер, слід викладати при описі кожної з обов'язків. А саме вказувати, з ким здійснюється співробітництво з даної посади при виконанні даної конкретної обов'язки, з ким узгоджується і координується робота, а також по відношенню до кого здійснюється методичне керівництво, вироблення рекомендацій, порад та експертних висновків.
Важливе значення в положенні про посаду має чітке виклад прав, необхідних для виконання всіх запропонованих посади дій (обов'язків) з метою досягнення необхідних результатів. У положенні про посади вказуються, перш за все, права працівника відносно підлеглих чи підконтрольних йому посад. Ці права полягають у тому, щоб вимагати від працівників виконання певних дій, вирішувати ті чи інші дія, забороняти або припиняти відповідні дії, а також перевіряти і контролювати їх, приймати на роботу, звільняти, підвищувати на посаді, накладати стягнення і заохочувати підлеглих. У положенні про посади необхідно вказувати також і права по відношенню до вищих інстанцій, підрозділам і посадами, не підлеглим і непідконтрольним даної посади.

Так, працівник має право: доповідати про стан справ, виносити на розгляд певні питання та пропозиції, брати участь в їх обговоренні, брати участь у розгляді питань щодо даної посадової особи; надавати матеріали з питань, які вимагають втручання інших інстанцій (включаючи матеріали на заохочення або стягнення ), запитувати певні відомості від інших підрозділів.
При описі прав керівників доцільно вказувати рішення, які вони можуть приймати самостійно без доповіді чи з наступним доповіддю вищестоящому керівництву; рішення, що підлягають попереднім погодженням у вищій інстанції; рішення на виконання наказів і розпоряджень вищестоящого керівництва.
Не менш важливе значення має розділ, в якому визначається відповідальність. Відповідальність передбачає, що певний працівник відповідає перед вищестоящими організаціями відповідно до займаної посади за результати і наслідки діяльності як власної, так і підлеглого йому підрозділу. Коли мова йде про відповідальність за займаною посади слід мати на увазі, що чітко визначити відповідальність можна лише в тому випадку, якщо чітко визначені права всіх працівників підрозділу.
Це питання пов'язане з проблемою делегування повноважень. При чіткому визначенні повноважень рядового працівника підрозділу, він повністю несе відповідальність за невиконання будь-якої проблеми, якщо ця проблема могла бути вирішена в межах наданих йому повноважень (прав). У цьому випадку керівник підрозділу не несе відповідальність за те, що його підлеглий не виконав доручену йому завдання. Керівник несе відповідальність за результати тієї роботи підлеглих, які залежать від його власної діяльності. До складу цієї діяльності включається: правильний підбір виконавців роботи; точне формулювання цілей і завдань, поставлених перед ними; створення умов для виконання поставлених завдань; своєчасний контроль над діяльністю підлеглих і застосуваннях необхідних заходів; для того щоб не допускати зривів у досягненні результатів. При формулюванні відповідальності повинна бути вказана форма відповідальності (адміністративна, матеріальна, кримінальна і т.д.). Це дозволяє конкретизувати відповідальність працівника за певні результати діяльності, зробити її більш визначеною і предметною. Слід підкреслити, що працівник несе відповідальність, як за результати своєї діяльності, так і за те, що, не застосовуючи належних заходів, якщо вони належать до кола його обов'язків. Розділ, пов'язаний з відповідальністю, має важливе значення з точки зору раціоналізації кадрового складу будь-якого підприємства. Тому, якщо в посадовій інструкції чітко визначено за що працівник несе відповідальність і обмовляється конкретна форма відповідальності, то це створює об'єктивні передумови для переміщення працівника на нижчу посаду, а в окремих випадках і звільнення. Крім цього, наявність розроблених подібним чином посадових інструкцій і положень про посади, дозволяє упорядкувати відбір та прийом нових працівників. У цих документах можна передбачити спеціальний розділ «Посадові характеристики».
Даний розділ включає наступні пункти: освіта, стаж роботи, спеціальні знання і спеціальна підготовка, особисті якості працівника.
Аналіз кадрового складу апарату управління ВАТ «Птахофабрика медновсько» показав, що якщо у знову розроблених Положеннях про посаду для цього підприємства передбачити такий розділ для всіх працівників управління, то це вже зараз дає можливість звільнити деяких працівників від займаної посади в зв'язку з невідповідності в основному профілі освіти.
Для того щоб мати можливість систематично перевіряти і оцінювати діяльність працівника, що займає ту чи іншу посаду, доцільно визначити критерії оцінки виконання працівниками своїх службових обов'язків. Критерії оцінки встановлюються по відношенню до результатів діяльності, яка включається в коло обов'язків працівника. В основі критерію оцінки може лежати як кількісний (своєчасне виконання конкретного обсягу робіт на задану технічному рівні, переробка певної кількості інформації у встановлені терміни і т.д.), так і якісний (відсутність претензій і рекомендацій на продукцію, що випускається, своєчасне подання та якісна підготовка запитуваної документації і т.д.) показник результату діяльності. Існує безліч методик розрахунку даних показників. Тому можна запозичити одну з таких методик, зробивши додаток до неї з урахуванням специфіки даного підприємства, і не розробляти її заново (що вимагатиме досить багато часу і залучення фахівців зі сторони).
Слід зазначити, що в положення про посади можна включити і розділ про преміювання. У цьому випадку повинна бути обов'язково встановлена ​​зв'язок між правом працівника на премії, їх величиною і ступенем виконання ним своїх службових обов'язків відповідно до встановлених критеріїв з даної посади. Працівник повинен преміюватись за свій конкретний внесок у кінцеві результати підприємства, а не за те, що він числиться працівником підрозділу, який отримав ці результати. Тільки в тому випадку, якщо буде здійснюватися безпосередній зв'язок між встановленими обов'язками, правами, відповідальністю працівника, оцінкою результатів його діяльності на основі встановлених для кожної посади критеріїв і системою оплати праці і якщо цей зв'язок буде зафіксована в положенні про посади, то тільки тоді можна розраховувати на те, що цей документ буде дійсно реальним і дієвим засобом підвищення ефективності управління в організації.
Розробку положень про посади на ВАТ «Птахофабрика медновсько» слід здійснити по відношенню до всіх категорій керівників фахівців і службовців. У посадових положеннях для вищого керівництва і низових керівників слід відобразити відмінності у змісті робіт і цілей на кожному рівні. У положеннях про посади для вищого рівня упор повинен робитися на позначенні спільної відповідальності, взаємин і повноважень. У положеннях про посади для нижчого рівня управління особливу увагу потрібно приділяти щодня виконуваних робіт. Розробку посадових положень слід проводити під загальним контролем директора ВАТ «Птахофабрика медновсько».
Посадові положення лімітних керівників та керівників функціональних служб ВАТ затверджуються безпосередньо директором. А посадові положення для інших управлінських працівників можуть бути затверджені керівниками відповідних служб і відділів. Такий порядок забезпечує дотримання принципу єдиноначальності і в той же час дає можливість керівником відповідних підрозділів провести цю роботу з урахуванням всіх наявних особливостей та умов функціонування.
Слід зазначити, що розробка Положень про посади і посадових інструкцій, враховуючи всі запропоновані розділи, є не простим завданням; тут необхідні спеціальні знання, досвід і навички в цій області. У зв'язку з цим ми вважаємо, що для розробки цих документів керівництву Товариства.
ВАТ «Птахофабрика медновсько» можна було б укласти договір з фахівцями для кваліфікованого виконання даної роботи. Рішення проблеми таким шляхом дозволило б у більш швидкий час отримати потрібний підприємству документ, не відволікаючи від основної роботи фахівців ВАТ на його розробку. Такий підхід може також служити одним із шляхів підвищення ефективності управління підприємством.
Одним із засобів підвищення ефективності управління на підприємстві, є побудова організаційної структури управління таким чином, щоб керівництво здійснювалося на належному рівні і відповідало сучасним вимогам. Аналіз організаційної структури управління ВАТ «Птахофабрика медновсько» показав, що вона потребує реорганізації.
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники служби та інші ланки апарату управління. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень) між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а, отже, права та відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення його намічених цілей. Багатосторонність змісту структур управління зумовлюють множинність принципів їхнього формування.
Перш за все структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються процедурами, правилами і посадовими інструкціями. Структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати.
Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Однак принципово не приймати все позитивне розроблене в інших організаціях, теж не призведе до гарних результатів.

2. Удосконалення організаційної структури, розробка відділу маркетингу

В даний час ВАТ «Птахофабрика медновсько» не сформований і не функціонує відділ маркетингу. Функції по збуту продукції та виконання замовлень, тобто функції маркетингу, покладені на відділ організації виробництва та збуту. У зв'язку з цим ми пропоную на даному підприємстві створити відділ маркетингу, який знаходиться в прямому підпорядкуванні лінійному директора ВАТ.
Також доцільно запропонувати організаційну структуру та відділу маркетингу. Слід зазначити, що на прикладі пропонованих двох варіантів організаційної структури, відділ маркетингу можна сформувати, як на нашому конкретному підприємстві, так і на будь-якому іншому, де є необхідність функціонування відділу маркетингу. Відповідно до запропонованим варіантом створюється структура відділу всеохоплюючого типу з більш чіткими розмежуваннями і визначеннями функцій підвідділів. У підвідділах буде вироблено поділ праці в різних видах діяльності з маркетингу і за кожним з них закріплено обов'язки. Типовими підвідділами є: збут, планування збуту, вивчення ринку; купівельний кредит. Серед цих підвідділів підрозділ по збуту - єдине, безпосередньо пов'язане з організаційною ієрархією. Решта здійснюють функції власне апарату відділу (див. рис.1).
Згідно з другим варіантом створюється інтегрована структура відділу маркетингу, яка передбачає процес передачі частини апаратних функцій і пов'язаних з ними підрозділів іншим підрозділам компанії (див. рис.2).
При даному типі структури відділу маркетингу підвідділ збуту є головним, він відповідає за ведення справ. Це лінійне підрозділ. Інші підвідділи, у міру зростання чисельності працівників відділу та виконуваних ними функцій можуть вирости до такої міри, коли ефективна координація виконуваних підвідділами функцій стає скрутною. У цьому випадку деякі з цих підвідділів можуть влитися в інші підрозділи підприємства, наприклад підвідділ з вивчення ринку - в сектор стратегічного планування підприємства, який буде знаходитися під безпосереднім керівництвом генерального директора підприємства. Підрозділ планування випуску виробів може утворити спільне підрозділ з виробничо - інженерними службами, які будуть діяти незалежно. І тільки підвідділ зі збуту (з обмеженим допоміжним штатом) залишиться у відділі маркетингу.
Розкриємо функції деяких підрозділів відділу маркетингу.
Підрозділ планування збуту. Його основна функція полягає у розробці планів з маркетингу і в координації різноманітної діяльності на ринку різних підрозділів відділу. Плани по структурі ринку, цінами і якісним характеристикам товарів розробляються також цим підрозділом.
Інший основною функцією цього підвідділу є планування номенклатури виробів, яка полягає у відборі та впровадженні можливих товарів. Ця функція повинна здійснюватися спільно з виробничим та інженерним відділами. Аналіз та порівняння якості і функціональних характеристик виробів підприємства і виробів конкурентів повинні проводитися, як підрозділом з планування збуту, так і інженерно - технічними службами.
Підрозділ по вивченню ринку. Його функція полягає в дослідженні ринку на основі спеціально розроблених методик дослідження ринку. Ці методики можуть бути розроблені або фахівцями даного підприємства, або підприємством, що спеціалізується на вивченні ринку. Найбільш простим методом є метод прогнозування попиту, який проводиться за допомогою усного опитування або опитувальних листів. А для більш складних досліджень (визначення звичок до відомого сорту або марки товару та ефективності реклами), залучаються незалежні фірми з вивчення ринку, які використовують складну методику за допомогою ЕОМ.
Підрозділ реклами. Підприємство має визначитись, в яких рекламних засобах (газети, журнали, розсилання поштою, телебачення і т.д.) воно буде представляти свою продукцію. Потім, спільно з яким-небудь рекламним агентством розробити плани з реклами. Практика багатьох підприємств показує, що працівники підприємства пропонують лише ідею реклами, а інші завдання звичайно вирішуються відділом.
Підрозділ збуту. Він відповідає безпосередньо за продаж і пов'язану з нею діяльності. У цьому підрозділі функції маркетингу залишаються більш-менш тими ж. Управління каналами розподілу є його найбільш важливим завданням.
Закріпити пропоновану організаційну структуру можна за допомогою системи положень про відділи. Вони займають проміжне місце між документами, що регламентують діяльність організації в цілому, і документами, що визначають права обов'язки та відповідальність окремих працівників. Розробка положень про відділи є частиною загального процесу формування структури управління і пов'язана з вивченням і встановленням інформаційних потоків та документообігу, а також з розподілом повноважень і відповідальності за підрозділами підприємства. Положення про відділ має важливе значення для правильної організації роботи і всередині відділу. Воно є документом, що визначають внутрішню структуру відділу і поділ обов'язків між окремими працівниками цього відділу.
На ВАТ «Птахофабрика медновсько» більш прийнятною структури відділу маркетингу є структура за схемою 1. Так як на підприємстві вже є фахівець зі збуту, то необхідно створити вакансію для двох фахівців з маркетингу. Відділ буде самостійним структурним підрозділом підприємства і буде підпорядковуватися директору підприємства. Метою діяльності відділу маркетингу буде вивчення кон'юнктури ринку, попит на продукцію підприємства, організація реклами і стимулювання збуту продукції. Відділ буде керуватися у своїй діяльності чинним законодавством Республіки Білорусь, наказами та інструкціями вищестоящої організації та іншими нормативними актами, а також наказами та розпорядженнями по підприємству.
Функціями відділу маркетингу є вивчення потреб споживачів продукції, що випускається підприємством, аналіз і прогнозування основних кон'юнктури утворюють факторів потенційних ринків збуту:
комерційно-економічний, включаючи економічну ситуацію в регіоні і фінансовий стан потенційних покупців, реальний платоспроможний попит і співвідношення попиту і пропозиції на конкретні види продукції;
обсяг поставки, технічного рівня і якості конкуруючих виробів, їх переваг і недоліків в порівнянні з продукцією даного підприємства;
наявність нових ринків збуту і нових споживачів що випускається.
Крім того, не допустити залеживанием м'яса курчат на складах, тому що убоі птиці виробляються кожен місяць партіями в середньому по 80 тисяч голів.
Результати від створення відділу маркетингу відобразимо в табл.1.

Таблиця 1

Рис.2. Структура відділу маркетингу № 2

Література

1. Автономов, В.С. Введення в економіку: підручник. - М.: Віта-Пресс, 2008.
2. Афітов, Е.А. Планування на підприємстві: навч. посібник для студ. екон. вузів. - Минск: «Вишейшая школа», 2001.
3. Борисевич, В.І. Прогнозування і планування економіки: навч. посібник для студ. екон. вузів. - Мінськ: ТОВ «Інтерпрессервіс», 2001.
4. Брас, А.А. Менеджмент: основні поняття, види, функції. навч. посібник для студ. екон. вузів. - Мінськ: ТОВ «Місанта», 2002.

http://ua-referat.com