Затем была разработана и реализована  схема рационального размещения предметов с учетом их предназначения (второй принцип 5S). Для каждой группы запасных частей выделены индивидуальные места хранения. Было улучшено расположение предметов и на столах кладовщиков, определены новые места расположения компьютера, картотеки и телефона в их комнате, оптимизировано расположение рабочих инструментов мастеров и грузчиков. При упорядочении размещения предметов на стеллажах были учтены требования производственной безопасности. Например, запрещено размещение предметов массой свыше 20 кг на высоте более одного метра. Мероприятия проводились с учётом важности того, чтобы сотрудники не только знали, что можно и нельзя делать, но и сами выбирали наилучшие способы предотвращения травм, т.к. личное участие каждого сотрудника является залогом успешного становления принципов кайдзен.

     Помещение Главного склада технических служб  фабрики расположено в производственном корпусе. Поэтому особое внимание было уделено приведению его в надлежащее санитарное состояние (третий принцип 5S). При входе на склад установлены шлюзовые двери, позволяющие предотвратить попадание грязи и пыли снаружи. Тамбур между дверями оборудован ковриками для очистки обуви. По разработанному графику выполняется влажная уборка и дезинфекция помещения склада.

     Характеризуя результаты развертывания базового элемента концепции кайдзен, отмечено, что средняя длительность выполнения заказа на комплектующие сократилась на 30%, повысился уровень производственной дисциплины (например, случаев опоздания работников склада на работу с начала развертывания политики кайдзен не зафиксировано).

     По  словам А.М. Руденко, руководитель Группы технических закупок ОАО «Большевик», серьёзных трудностей при развертывании основного элемента кайдзен не было, кроме слабой заинтересованности сотрудников на первых этапах. Заинтересованность стала возрастать, как только появились первые результаты. (ММК, 2003, №11, с 9)

Заключение

      Япония  маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

      Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

      Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как  отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

      В своей книге "Искусство японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)". При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

      Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

      "Японский  менеджмент изучил и вобрал  в себя современные принципы  и методы с энергией, граничащей  с жадностью", - сказал Сусума  Такамия, декан экономического  факультета Токийского Университета - "Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших"

      Японский  менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще  больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием "что это не моя работа", пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

      В заключении, хотелось бы отметить, что  понимание феномена японского менеджмента возможно поможет русским, украинским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

Список  литературы

1. Всеобщее  управление качеством: зачем оно  нужно?” В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”.
2. Исикава К.” Каков японский путь управления качеством”\\Экономика-2008.
3. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. – М. РИА «Стандарты и качество», 2005.
4. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006.
5. http://www.business-technology.biz
6. http://www.new-economy.rum