Японская модель управления качеством

Введение.

Происходящие  в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного  производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой  продукции, внедряются более эффективные  экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.

Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым  проявляется практически во всем мире.

Менеджмент в  Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Анализ японского  управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где  наиболее разительно проявляются отличия  японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в  развитых капиталистических странах  западного 
(американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях 
(например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. 
Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах. 

1. Основные черты  японского управления.

Японскую систему  управления можно рассматривать  как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации  управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно  переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации  труда. Чтобы понять особенности  утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы  организационной управленческой деятельности.

Для японского  общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение  работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный  идеал. И разве не находка для  менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается  способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что  происходит “здесь и теперь”?

Японская администрация  широко использует эти средства для  реализации своей долгосрочной экономической  стратегии. В целом же эта стратегия  базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно- технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Японцы –  люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых  сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане  и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация  трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной  схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением  того, что она использует множество  проектных групп и обладает очень  большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества  дисциплин. 
Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием. 

2. Управление трудовыми  ресурсами в Японии.

Основа японского  менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В  противоположность широко распространенному  термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система  управления трудовыми ресурсами  в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. 

3. Средства мотивации

Средства мотивации  призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. 
Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим  образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и  университетов, которые заполняют  вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. 
Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

"Пожизненный  наем" дает предпринимателям активных  и преданных тружеников, готовых  трудиться не покладая рук.  Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся  попасть в сферу его действия. 
Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой "пожизненно", испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое  обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с  системой оплаты по старшинству, которая  также выступает в качестве мотивационного средства. 
Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. 
Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. "Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать". Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.                                                                                                   Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во- первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству  теснейшим образом связана с  системой должностного продвижения  по старшинству, или, как ее еще именуют, "системой сеньоризма".Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? 
Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. 
В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки:"каждый в свое время займет соответствующее положение"

Кроме возраста, стажа и способностей на систему  выбора кандидатов на выдвижение оказывает  влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами  получит предпочтение. Но в целом  преимущество пока в большинстве  случаев сохраняется за возрастом  и стажем. 

4. Система управления  качеством

Историческими предпосылками управления качеством  явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

Изначально система  контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами: 
1. добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.                                                                                                        1. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.                        2. групповая деятельность                                                                                                3. применение методов управления качеством

4. взаимосвязь  с рабочим местом                                                                                               5. деловая активность и непрерывность  функционирования                                                    6. взаимного развития. Члены кружка  должны стремиться к расширению  своего кругозора и сотрудничать  с членами других кружков.                                                     7. атмосфера новаторства и творческого  поиска                                                               8. всеобщего участия в конечном  итоге. Конечной целью кружков  качества должно стать полноценное  участие всех рабочих в управлении  качеством.                 9. осознание важности повышения  качества продукции и необходимости  решения задач в этой области.                                                                             Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:                                                                                   1. управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.                                                                                                  2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.                            3. деятельность кружков качества.                                                                                 4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)                                               5. использование статистических методов.                                                                    6. общенациональные программы по контролю качества.