Многие считают указанные различия
между целями японских и американских
корпораций важным условием успеха Японии
на международных рынках, особенно в такой
отрасли, как полупроводниковая, где перед
тем, как будет получена прибыль, проходят
долгие годы инвестирования. Поскольку
компании в США стремятся к получению
более высокой рентабельности инвестиций,
у японцев была возможность входить на
рынки, где они проводили агрессивную
ценовую политику с целью увеличения своей
доли рынка. Они соглашались набольшую
прибыль на инвестиции, рассчитывая на
то, что их американские конкуренты сократят
инвестирование или вообще покинут отрасль.
Внутренняя
диверсификация
Ориентация на быстрый рост
компаний также способствовала их диверсификации,
особенно в динамично развивающейся отрасли
, такая практика позволяет продлить существование
компании и даёт возможность сохранить
и занять в новом бизнесе сотрудников,
высвобождающихся из старых компаний,
достигших стадии зрелости. В сравнении
с западными компаниями, японский бизнес
чаще всего диверсифицируется в близкие
отрасли бизнеса. Такая практика сложилась
из – за того, что покупка других компаний
не была распространенной в Японии стратегией
менеджмента, что частично объяснялось
практикой взаимного владения акциями
других компаний и стабильной структурой
собственности. Стремление переводить
сотрудников на новые рабочие места также
способствовало диверсификации в близкие
отрасли, поскольку в этом случае можно
было использовать уже сформированные
профессиональные навыки работников.
Внутренне
согласованная система.
Элементы японской модели менеджмента
тесно взаимосвязаны. Одновременное стремление
к повышению качества и снижению затрат
формировало корпоративную культуру,
нацеленное на постоянное совершенствование,
в которой идеи, предложенные любым сотрудником
, учитываются и внедряются. Принципы лидерства
и управления персоналом поддерживали
эту корпоративную культуру. Ориентация
на расширение доли рынка и рост компании
вела к расширению продуктовых линеек,
способствовала частому обновлению продукции
и связанной с этим диверсификации. Широкая
специализация и частое обновление модельного
ряда, в свою очередь требовали гибкой
системы производства, сокращения времени
цикла и наличия сотрудников широкого
профиля, обладающих разнообразным набором
профессиональных навыков, которые могли
выполнять различные, часто меняющиеся
задачи. Практика управления персоналом,
в частности пожизненный наём, связывала
вознаграждения сотрудников с их действиями.
Стабильные сети взаимосвязей между компаниями
позволяли менеджерам ориентироваться
на долговременные цели, связанные с расширением
доли рынка и ростом компании, и не гнаться
за сиюминутными прибылями, что могло
бы привести к потере рабочих мест. Эти
сети укрепляли также взаимоотношения
с поставщиками, повышали производительность
и ускоряли разработку новой продукции.
Данная модель была не только целостно
и гармоничной системой – на лицо были
тесные связи с японской моделью регулирования
экономики. Например, ориентации на долговременную
перспективу способствовало мягкое антимонопольное
законодательство, слабый контроль компаний
акционерами защита от иностранных конкурентов.
Совместные программы по НИОКР и выделение
правительством целевых отраслей способствовали
внутреннему росту корпораций поддержанию
системы пожизненного найма . Жесткий
контроль финансовых рынков позволяло
японским финансовым институтам аккумулировать
дешёвый капитал, необходимый для агрессивных
инвестиций в новые товары и новые
производственные мощности. Минимальная
подотчётность корпораций акционерам
не давала последним возможности «выдавливать»
прибыли, что могло бы помешать росту компаний
и полной занятости их сотрудников.
Внутренняя
согласованность японской модели менеджмента,
при которой разные её элементы поддерживали
и усиливали друг друга, благоприятствовала
успеху. Однако та же самая внутренняя
согласованность делала эту модель уязвимой.
Система, которая неуклонно смотрит только
в одну сторону, оказывается ограниченной,
что не позволяет ей использовать иные
возможности достижения конкурентных
преимуществ и выход на новые рынки. Более
того, если нужно изменить какие-то элементы
этой модели или всю систему, это становится
трудной и почти неразрешимой задачей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Конкуренция
на основе стратегии – это
не игра в ничью, в которой
нет победителей. Как показывает
пример отрасли видеоигр, конкуренция
на основе стратегии может расширить рынок
и дать возможность процветать одновременно
нескольким компаниям. Японское умение
повышать операционную эффективность
остаётся важным преимуществом, но без
стратегии японский подход к конкуренции
оказывается весьма и весьма
не полным.
Если у японских компаний есть
стратегия, они оказываются
высоко успешными. Проблема в том, что
среди крупных корпораций Японии конкурентная
стратегия есть лишь у не многих. Более
того, и японская модель государственного
регулирования, и японская модель менеджмента
мешают развитию стратегического подхода
к конкуренции.
Крупные японские корпорации
у которых есть чёткая конкурентная
стратегия, доказывают, что эту
проблему можно решить. Она в
большей степени связана с психологией
, чем с неизменными особенностями Японии.
Более того, ряд молодых японских компаний,
которые не так хорошо известны, как крупные
компании, процветают именно благодаря
уникальным конкурентным стратегиям.
Эти компании также исключение из правила,
потому что в целом в Японии появляется
мало новых бизнесов.
ИСТОКИ
ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО
РЕГУЛИРОВАНИЯ
Современная
история вмешательства японского
правительства в развитие промышленности
начинается сразу после окончания
Второй мировой войны, когда страна лежала
в руинах и правительство искало способ
восстановить экономику и платёжный баланс.
С течением времени сторонники правительственного
регулирования оправдывали продолжающееся
вмешательство в экономику тем, промышленность
стран, поздно начавших своё развитие,
- а именно такой была Япония – надо поддерживать,
чтобы догнать более развитых конкурентов.
Чалмерс Джонсон первый кто сформулировал
принципы японской модели регулирования
экономики. Он утверждал, что в Японии
правительство фактически «выращивало»
промышленность, в то время как в западных
странах правительства просто устанавливали
правила игры.
Джонсон связывал такую ориентацию
японского правительства с крупными
переменами, которые произошли в
структуре японской промышленности.
Джонсон утверждал, что быстрый рост японской
экономики и производительности труда
в 1960 и начале 1970-хх нельзя объяснить только
влиянием экономических, институциональных
или культурных факторов. Правительственная
промышленная политика оказала существенное
влияние на уровень инвестиций в определённые
стратегические важные отрасли экономики.
Однако Джонсон преувеличил роль
Министерства международной торговли
и промышленности, которое исследователи
называли «главным катализатором
японского экономического чуда». И недооценил
роль ряда других институтов японской
экономики .
Но не все экономисты придавали
одинаковую важность роли японского
правительства в развитии экономики
в послевоенной Японии. Хью Патрик
и Генри Росовский, утверждали, что, хотя
правительство и создавало благоприятную
среду для этого развития, основным источником
роста была частная инициатива. Вмешательство
правительства часто ускоряло тенденции,
которые уже были сформированы благодаря
частному предпринимательству. Патрик
и Росовский выделяют в качестве причн
быстрого роста японской экономики хорошо
образованную рабочую силу, большое число
квалифицированных менеджеров и технических
специалистов, высокий уровень инвестиций
и быстрое развитие технологий. А на Западе,
японская промышленная политика рассматривалась
как серьёзная угроза и альтернатива традиционной
модели капитализма.
КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ
И ЯПОНСКАЯ ДЕЛОВАЯ
СРЕДА
Деловая среда любой страны
определяется четырьмя различными,
но но взаимосвязанными факторами.
Графически они могут быть
представлены в виде ромба, показанного
на рисунке:
Макроэкономическая
среда
Условия
определяющие
стратегию
и
конкуренцию
фирм
ресурсные
контекст, определяющий
условия
факторы
типы стратегий и
спроса
природу
местной
конкуренции
смежные
и
поддерживающие
отрасли
Конкурентоспособность
Японии в сравнении с другими
странами определяется характером
этих факторов. Анализ практических
ситуаций показал, что те отрасли Японии,
в которых эти факторы были благоприятными,
где имелись требовательные потребители,
был кластер конкурентных смежных и поддерживающих
отраслей и активная конкуренция внутри
страны, добились успеха.
Рисунок
«макроэкономическая среда»
Источник:
Porter (1990)
Напротив,
те отрасли, где важные ресурсы были
не доступны или их качество было низким,
где характеристики спроса в нутрии
страны не соответствовали потребностям
международного рынка, а важные вспомогательные
отрасли были слабо развиты или отсутствовали
и или не было активной внутренней конкуренции,
неизменно оказывались неконкурентоспособными.
ОСТРАЯ
ВНУТРЕННЯЯ КОНКУРЕНЦИЯ
Среди четырёх микроэкономических
аспектов национальной микро
- среды интенсивность внутренней конкуренции,
наиболее важна для успеха на мировом
рынке, который побуждает к инновациям
и повышению производительности. Отсутствие
конкуренции на внутреннем рынке – верный
признак того, что и на внешнем рынке фирмам
придётся не сладко.
Природа и интенсивность внутренней
конкуренции также определяются
политическими факторами, стимулированием
и местными законами. Открытая
торговая политика , благоприятный
климат для иностранный инвестиций
и жёсткое антимонопольное законодательство
– важные условия для здоровой внутренней
конкуренции.
Если проанализировать неконкурентоспособности
отдельных японских отраслей
внутренняя конкуренция была
тем или иным образом ограничена,
причём часто – правительством.
Например, в химической отрасли правительство
контролировало объёмы производства и
производительные мощности. В производстве
моющих средств, правительство так защищало
отечественных производителей от иностранных
конкурентов, что позволило двум японским
корпорациям занять весь внутренний рынок.
А вот среди конкурентоспособных
японских отраслей, обнаруживается интенсивная
внутренняя конкуренция. Например, в производстве
воздушных кондиционеров яростно соперничало
много компаний. Такая же картина наблюдалась
и в других конкурентоспособных отраслях,
где между собой вели борьбу более ста
компаний – производителей роботов, двадцать
производителей бытовых швейных машинок
и более пятнадцати изготовителей факсимильных
аппаратов.
Тесная связь между конкуренцией
в нутрии страны и успехом
компаний на международном рынке является,
одним из самых впечатляющих результатов
анализа японской внутренней конкуренции.
Некоторые японские специалисты считают,
что внутренняя конкуренция не нужна и
приводит к напрасному расходованию ресурсов
. Однако, данное мнение возникает из-за
не верного подхода японских компаний
к стратегии, недостаточного внимания
к прибыльности, широкого копирования
достижений конкурентов и отсутствия
оригинального позиционирования.
Сравнительный
анализ американской
и японской стратегии
управления.
В американской промышленности
в течение длительного периода
наблюдался стабильный рост производительности.
В течение 20 лет после второй
мировой войны увеличение производительности
труда составляло ежегодно 3%, то
есть на 0.6-0.8% больше чем в Японии, Англии,
Германии. В 1960г. 95% автомобилей, стали
и бытовой электроники на рынках Америки,
было
произведено в США, а американский бизнес
имел 25% мирового рынка промышленной продукции.
Внезапно картина мировой экономики и
лидерства в производительности труда
резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г.
рост производительности в США падал приблизительно
на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности
составило фактически уже 2%. Доля американского
экспорта на мировом рынке снизилась на
11%. Еще больше озадачивал тот факт, что
доля американской промышленности на
внутреннем рынке автомобилей упала до
79%, стали - до 86%, а бытовой электроники
- до 50%. По темпам роста производительности
труда США отстали от многих торговых
партнеров и конкурентов. В Японии же рост
производительности труда был значительно
выше среднемирового показателя. Эта же
тенденция продолжала действовать и в
80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция
повернулась вспять.