Якості керівника

У країнах з розвиненою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності підприємств, кооперування останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різних аспектів: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Щодо початкової професійної  підготовки молоді, то державні органи насамперед, стимулюють активність підприємства шляхом прямого фінансування його внутрішніх систем навчання. Так, наприклад, за навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств. Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, яка забезпечує координацію підготовки молоді за двома різними системами. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей метод особливо активно використовується у США, де кошти, спрямовані на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах  одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на підготовку та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% від фонду заробітної плати. 
 
Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з розвиненою ринковою економікою вимогу щодо створення системи спеціальних підрозділів у складі фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової підготовки тощо. Систему професійної підготовки працівників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників становлять до 5% від прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах  значна увага приділяється осучасненню  систем оцінки різних категорій персоналу. Насамперед значно поширюється застосування самооцінки. За результатами досліджень, проведених американськими вченими, близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка щодо досягнення ними поставлених цілей.

На увагу заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення працівників, її ключовими елементами є:

• використання тарифної системи;
• застосування прогресивних форм оплати праці;
• поширення оригінальних систем преміювання й стимулювання нововведень;
• вища оплата розумової праці;
• істотна індивідуалізація заробітної плати.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% підприємств, а робітників - приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 від її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже 1/2 - у робітників.

Своєрідною є система  участі працівників в управлінні виробництвом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників вищої ланки управління й трудових колективів; існування посади «робітника-директора»; виробничих рад, які складаються виключно з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних працівників з правом голосу (вік - понад 18 років, стаж роботи - не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

У США здійснюються певні  заходи, спрямовані на розвиток у працівників  почуття господаря. В цій країні нараховується близько 700 фірм, якими повністю володіють їх робітники та службовці на правах кооперативної власності. Ці фірми одержують прибуток майже на половину більший від звичайних фірм у тих же галузях.

У США є Американська Асоціація Керівників Шкіл (далі ААКШ). Центр ААКШ для системного керування − організація,  що навчає,  виховує,  розвиває та підтримує керівників шкіл та інших закладів освіти.  Центр було створено для розвитку і підтримки керівників закладів освіти. Тут допомагають вирішити певні проблеми, які виникають у процесі керування.  ААКШ встановлює національні та регіональні зв’язки у системі освіти,  а Центр ААКШ виступає каталізатором перевірки національних програм підготовки керівників та пропонує курси для дійсних керівників, що забезпечують знаннями та вміннями,  необхідними для ефективного керування закладами освіти та розвитку системи освіти в цілому. 

Нажаль аналогу такої  асоціації в Україні немає  і керівник може покладатися лише на власний досвід та на власні зв’язки. Тож відчутною прогалиною у національній системі освіти є відсутність спецкурсів, тренінгів, дисциплін, які допомогли б майбутнім керівникам розвинути якості лідера та навчити керувати колективом.

Висновок

Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді, освіта в галузі управління та бажання працювати керівником. Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні відповідні здібності — як вроджені, так і набуті.   

 В оцінюванні та  розстановці керівних кадрів, фахівців  найбільш значущими є такі  риси особистості:

1. Навички соціальної взаємодії (здатність спілкуватися, вибудовувати міжособистісну взаємодію).

2. Орієнтація на успіх  (наявність таких якостей, як упертість, наполегливість, азартність, працездатність, схильність до ризику).

3. Соціальна зрілість (наявність достатньо сформованих особистих цілей, здатність до коригування власної поведінки).

4. Практичний інтелект (здатність  визначати проблему і знаходити  можливі способи її розв'язання).

5. Здатність до складної  праці (стійкість проти стресу, вміння планувати складну роботу та встановлювати пріоритетність завдань за умов дефіциту часу).

6. Соціальна пристосованість (уміння працювати з колегами та керівництвом, пристосовуватися до організаційної соціокультури, традицій, норм, ритуалів). 

 7. Лідерство (здатність спонукати до дій інших, навіювати довіру оточенню).

Список використаної літератури

1. Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту:Науково-практичний посібник. – К.: Україна, 1994. – 399 с.
2. Рустанович-Варфоломєєва З.  А. Кар’єрні орієнтації та можливість самореалізації студентської молоді // Наукові записки Інституту психології імені Г. С. Костюка в 3-х томах. – Т. 3. – За ред. академіка С. Д. Максименка. – К.: Главник, 2005. – С. 198-506.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом / Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
4. Григоренко В. Сфера действия трудового контракта // Персонал. - К.: 1998.
5. Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., - 6-е изд. - М.: Дело, 1998.
6. Завадський Й.С. Менеджмент: Menedgment. - К.: Украінсько-фінансовий інститут менеджменту і бізнесу, 1997.
7. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда / Учеб. пособие - М.: ИНФРА - М; - Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.
8. Лозниця B.C. Психологія менеджменту / Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1997.
9. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом / Учеб. пособие- К.: МАУП, 1998.
10. Майерс Д. Социальная психология. – СПб. – 2004.  73
11. Беклешов Д. В. Манеры и поведение делового человека, Н. Уренгой: Бизнес социальная психология, 1993 – 113 с.
12. Довгань Л. Є., Нємцов В.Д. Менеджер – підготовка і перепідготовка. – К.: МП “ОКО”, 1993, - 126 с.
13. Завадський Й. С. Менеджмент: - Т.1 – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997, - 543 с.
14. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми, М.: Форум, 1995, - 368 с.
15. Паркинсон С. Н., Рустомджи М. К. Искусство управления \пер с англ. К. Савельева. – М.: Агенство «ФАИР», 1997. – 272 с.
16. Питер Ф. Друкер Эффективный управляющий, пер. А. Мкервали СП «Бук Чембэр Интернэшнл», 1994. – 265 с.
17. Салига С. Я. Основи менеджменту: учбовий посібник. – К.: “ОКО”, 1994. – 140 с.
18. Аль-Масри М. Основной доклад // Второй международный конгресс по техническому и профессиональному образованию. – Сеул, 26-30 апреля 1999 г. – М. – С. 52-70.
19. [Електронний ресурс]. – Режим доступу. www.m – w.com
20. [Електронний ресурс]. – Режим доступу. www.Thefreedictionary.com