Який взаємозв’язок між загальним і міжнародним менеджментом

13.  Який взаємозв’язок  між загальним і міжнародним  менеджментом?

Міжнародний менеджмент (ММ)  — особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

ММ — особливий  вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і  використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

Природа міжнародного менеджменту має дві основні складові:

• функції і концепції загального менеджменту — базова складова;
• національні моделі менеджменту материнських країн, в яких були засновані ті чи інші міжнародні корпорації — культурологічна складова.

Дослідження національних моделей менеджменту   сформували нову галузь наукових досліджень — порівняльний менеджмент.

Порівняльний  менеджмент — це галузь знань, яка виявляє і вивчає особливості національних моделей менеджменту, пов'язаних із соціально-культурними і поведінковими стереотипами націй, а отже, і систем управління міжнародних корпорацій, що мають країни походження цих націй.

Таким чином, методологічною основою міжнародного менеджменту є, по-перше, загальний менеджмент, а по-друге, порівняльний менеджмент.

Треба зауважити, що успішна  діяльність менеджерів у міжнародних корпораціях потребує їх високої кваліфікації. Вона забезпечується не лише набутим досвідом, а й професійною управлінською освітою, «а надається в провідних школах бізнесу, а також постійним навчанням у міжнародних корпораціях. У наш час загальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим менеджером без належного професійного навчання.

Узагальнення досвіду  навчання маркетингу і менеджменту  у провідних школах бізнесу світу  дає змогу виокремити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

• кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;
• метод досліджень Чиказької школи бізнесу;
• навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);
• японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади  або віддають перевагу одному із запропонованих методів, або ж комбінують зазначені  підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

Кейс-метод дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Метод досліджень Чиказької  школи бізнесу, заснованої в 1898 р., ґрунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, подальшому обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях.

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності.

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу ґрунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах усередині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми.

Кожна із національних шкіл менеджменту  робить свій внесок у соціально-культурну  складову міжнародного менеджменту. Однак  внесок різних націй у менеджмент не може бути однаковим. Тому розглянемо особливості провідних національних шкіл менеджменту з урахуванням відомої світової тріади фінансово-економічних центрів, що утворюють три кластери національних шкіл менеджменту.

Кластер означає групу країн переважно одного географічного регіону, яким притаманні загальні форми економічних відносин і однотипна соціально-культурна складова менеджменту міжнародних корпорацій, що мають походження з країн цього кластера.

На рис. 1.1 показаний  склад трьох основних кластерів  відповідно до таких критеріїв, як прямі іноземні інвестиції і міжнародна торгівля.

До складу кластерів входять  не всі країни світу, а лише ті, які  зазнають найбільшого впливу кластерних центрів. Тому якщо говорити про місце  прибалтійських країн чи України  у зазначеній схемі, то їх слід було б віднести до європейського кластера.

Відповідно до трьох зазначених світових центрів як основні виокремлюються американська, європейська та японська національні школи менеджменту.

60. Які існують стадії  формування стратегічних альянсів?

У зрілих галузях  привабливішими виявляються альянси, зорієнтовані доступом до нових ємних ринків і виробничим ресурсів.

Сфера інформаційних технологій. Діяльність компаній, які належать добистрорастущим і високотехнологічні галузі, що з виробництвом комп'ютерного і комунікаційного устаткування, програмного забезпечення і наданням комунікаційних послуг, радикально змінює форми ділову активність у світовій економіці. Розширюються кордону електронну комерцію, формується основа інтеграції науку й виробництва, долаються комунікаційні бар'єри, спрощується отримання інформації про партнерах і конкурентів. Галузеві альянси (зокрема мережні) сприяють інноваційним проривів і виробленні нових міжнародних стандартів. Стратегічні альянси спираються і національні конкурентні переваги компаній-партнерів: американських – в технологічних нововведення, азіатських – в ефективної організації виробництва, європейських – в утриманні клієнтів з великимпокупательским потенціалом.

Оскільки  альянси оформляються контрактами, велике значення мають контроль доступу до конфіденційної інформації та схеми поділу ризиків. Вигоди альянсу для кінцевого споживача очевидні. Такі, наприклад, освоєння інтегрованих пакетів програмних і консультаційних продуктів, перехід до повнішим операційним системам чи набором телекомунікаційних послуг, економія часу й ресурсів під час роботи у інформаційній сфері.

Автомобілебудування. Консолідація автомобілебудівних компаній з освіти стратегічних альянсів є найважливішим джерелом підвищення їх конкурентоспроможності. Висока активність у цій галузі пов'язані з особливостями сучасних масштабів та концентрації виробництва, організацією маркетингу і збуту автомобілів, з прагненням освоювати нововведення в зрілої галузі, можливостями електронну комерцію.

У міжнародному автомобілебудуванні альянси проти зі злиттями і поглинаннями вважаються менш ризикованим способом ринкової експансії.Зрелий характер галузі й прогнозованість від попиту й ринку визначають загальну орієнтацію альянсів для підвищення ефективності виробництва. Консолідація через альянси дає змогу отримувати ефект від участі економії на масштабах, сумісності комплектуючих, загального формування галузевих стандартів. Вона також зміцнює позиції учасників в переговори з постачальниками. Партнерства, зокрема створювані з урахуванням обміну акціями та молодіжні організації спільних підприємств, дають можливість освоювати канали виходу зарубіжні ринки збуту завдяки кращому розумінню споживачів, ділерів і філії партнерів.

Сфера транспортних послуг. Розвиток альянсів у цій сфері, насамперед у авіаперевезеннях, зумовлено глобалізацією економіки, створила передумови до виникнення міжнародних транспортних систем. суттєвими чинниками є також жорстка конкуренція в зрілої галузі з низькому рівні прибутковості і високими стандартами, прагнення бізнесу подолати законодавчі бар'єри при консолідації авіакомпаній. Участь транспортних компаній у міжгалузевих альянсах дозволяє йому диверсифікувати операції, і виходити на нових клієнтів. Важливо, що роль держави й міждержавних органів регулювання діяльності таких альянсів виключно висока. Держава забезпечує жорсткий безпеки польотів і забезпечення якості послуг, сертифікацію партнерств.

Фінансова сфера. Особливість фінансову сферу в 90-х роках – значна активізація процесів внутрішньогалузевої консолідації і міжгалузевого співробітництва банків. Головними мотивами тут є захист конкурентних позицій у зв'язку з зрослими невизначеністю операцій на сфері і мобільністю фінансових потоків, прискорене отримання видимих результатів клієнтам, тиск на конкурентів. Поруч із традиційним об'єднанням зусиль з консолідації коштів, обробці банківських чеків, працювати з мережами банкоматів і системами кредитних карт сучасні альянси дозволяють створювати нові, і інтегровані види фінансових послуг. Не все стратегічні альянси виявляються успішними. Можна назвати такі варіанти завершення діяльності альянсів: альянс визнаний невдалим; виявилися суттєві розбіжності між партнерами щодо перспективних завдань, спільних цінностей, управлінської сумісності; було виявлено межі розвитку на рамках формальної угоди; альянс большє нє відповідає стратегічним цілям учасників; постали нові можливості розвитку чи розміщення ресурсів; альянс досяг своєї мети. Цьому відповідає дійсності та типові сценарії припинення діяльності альянсів: може бути запланованим чи незапланованим, дружнім чи недружнім, здійснюватися по взаємною згодою або завозражениях однієї зі сторін. Відрізняються і альянсів: припинення діяльності в з поглинанням (злиттям), завершенням їх «життя», реорганізацією чи реструктуризацією компанії.

Російський  капітал,претерпевающий глибоку еволюцію під сильним впливом всіх процесів, виражають сутність глобалізації, неспроможна  залишатися осторонь від всесвітньої експансії ТНК і формованих нимиМСА. Разом про те переважна більшість російських промислових корпорацій (а тим паче банків) порівняно зі зрілими зарубіжними ТНК доки «>альяноспособни» різноманітні необхідним цього параметрами і критеріям, передусім – за величиною капіталу, фінансовому і науково-технологічному потенціалу. Цілком закономірно тому, що «когорта» потужних і конкурентоспроможних на глобальної арені російських ТНК поки що залишається у початковій стадії свого розвитку, причому прогрес тут спостерігається здебільшого лише в експортоорієнтованих галузях паливно-енергетичного комплексу, й суміжних з нею секторах.

Формування  й розвиток потужнихМСА з російським участю, граючих видну роль світовому  господарстві, відповідає як потребам підприємницьких кіл, а й фундаментальним загальнонаціональним інтересів Росії, спрямованим для підвищення глобальній конкурентоспроможності її.

Отже, міжнародні стратегічні альянси останні 20 – 25 років виступають як один із досить поширених проявів глобалізації економіки, її суттєвий невід'ємний елемент. Основним суб'єктаМСА затвердили себе домінуючі у світовій економіці, зрілі ТНК, операції яких міцно придбали справді глобального характеру. ЇхМСА давно перетворилися на гнучкий, вільний відзаформализованности (організаційної, юридичної й ін.) інструмент, дозволяє з урахуванням спільних інтересах носіїв таких альянсів досягати поставлених ними стратегічних цілей з меншими, аніж за використанні традиційних коштів концентрації та централізації капіталу (наприклад, зливань і поглинань), витратами.

119. В чому полягає  специфіка керівництва міжнародними  компаніями?

Управлінські кадри  міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій  комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Вказані два аспекти тісно пов'язані ще і тому, що персонал головної штаб-квартири і філій повинен належним чином усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим до компромісів.

Баланс влади при  цих компромісах складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємопов'язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні деінде. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній - як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські  фірми, їхні керівники нерідко змушені  виконувати функції, характерні для  вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з  усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. У країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

139,

Типи  здійснюваного у ТНК контролю можна класифікувати за різними ознаками.

І. В залежності від спрямованості  виділяють:

1. Прямий контроль, який включає:

o наради  у головному офісі корпорації (рада керівників ТНК, вищий  орган управління компанією);

o організація  перевірок на місцях через відрядження членів ради керівників до закордонних філій ТНК;

o поточний  контроль персоналу, здійснюється  постійно на всіх ланках управління  у різних формах;

o контроль  через створення в організації  стимулюючого клімату, особливої  культури (сувора ієрархічна підпорядкованість, ланцюги просування рішень і зворотного зв'язку.

2. Непрямий контроль