Взаимоотношения с поставщиками

Типовыми целевыми стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются:

- оптимизация  количества поставщиков;

- определение  состава поставщиков, исходя из  требований, предъявляемых к поставщикам  в области технологической и  производственной компетенции);

- установление  типов отношений (по принципу  экономической целесообразности  и партнерские);

- региональное  распределение поставщиков (база  поставщиков может быть составлена  в соответствии с долями присутствия  в ней международных поставщиков  и их региональных подразделений);

- риски, связанные  с поставщиками (каждое отношение  с поставщиком содержит в себе  риск, что поставщик не произведет  требуемые поставки);

- доля поставщиков,  имеющих сертификацию по нормам ISO 9000.

Наиболее важны  следующие рекомендации по стратегическому  управлению взаимоотношениями с  поставщиками

- разделение  на две части: стратегии по  созданию базы поставщиков и  по организации отношений с  отдельными поставщиками следует  отделять друг от друга;

- фокусирование  на ключевых поставщиках: следует  создать индивидуальную стратегию  работы с наиболее важными  поставщиками;

- согласование: если интересы всех внутрифирменных  производственных потребителей  будут учтены при составлении  стратегии, то очень высока  доля успеха от реализации  стратегии;

- использование  информации: желаемые результаты  от реализации стратегии работы  с поставщиками проявляются только  тогда, когда при ее составлении  была использована вся имеющаяся  информация;

- изложение стратегии  в письменном виде: стратегия,  изложенная в письменном виде, облегчает коммуникацию;

- коммуникация: стратегию можно реализовать  только в том случае, если все  лица, участвующие в управлении  поставщиками, а также те, кого  это управление может коснуться,  знакомы со стратегией;

- восприятие  изменений: изменения, происходящие  на рынках снабжения, у поставщиков  и их клиентов, изменения в  «портфеле снабжения» требуют  периодической переработки стратегии  работы с поставщиками;

- постоянное  использование предоставляющихся  возможностей;

- текущий контроль  исходных данных: предприятия обязательно  должны постоянно убеждаться  в правильности данных о ситуации  на своем предприятии и у  поставщиков;

- текущий контроль  реализации стратегии управления  взаимоотношениями с поставщиками.

Функциональные  приоритеты аудита поставщиков: товарные группы; поставщики; степень полноты  аудита, его периодичность и его  субъект.

Цели направления  воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между  требованиями к поставщикам и  эффективности их поставок.

В зависимости  от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным  поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Выбор альтернативы зависит от товара или товарной группы, которые предприятие получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена  поставщика связана с незначительными  затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых  отношений или реализации комплексных  стратегий снабжения, наоборот, связана  с высокими затратами. Воздействие  на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п., и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.

Процесс стимулирования поставщиков включает следующие  этапы:

1) принятие решения  о необходимости такого шага;

2) идентификация  критических товарных групп;

3) идентификация  критических поставщиков;

4) согласование  стратегий по работе с поставщиками;

5) создание команды;

6) идентификация  ключевых вопросов по повышению  эффективности деятельности поставщика;

7) разработка  проекта по их разрешению, его  реализации и контроллинг.

Организация отношений  с поставщиками происходит в три  этапа:

- оптимизация  базы поставщиков (все поставщики  подвергаются тщательному анализу:  определяется оптимальное количество  поставщиков, которое достигается  за счет отказа от работы  с одними и привлечением к  сотрудничеству других поставщиков);

- развитие производственного  спектра (новых видов услуг)  у поставщиков (определяется уровень  квалификации поставщиков);

- интеграция  поставщиков (отобранные поставщики  интегрируются в процессы разработки  новых продуктов и в логистические процессы).

Тактика (действующих) и потенциальных поставщиков  с учетом ситуации закупки отличается. Потенциальный поставщик в своем  стремлении к сотрудничеству в первое время готов идти на выполнение целого ряда особых условий поставки, призванных удовлетворить индивидуальные потребности  потенциального покупателя. Действующий  поставщик стремится придерживаться выработанных условий поставки. Покупатель, в свою очередь, в поисках нужного  товара обращается сначала к привычным  для него поставщикам. Затем он последовательно  отказывается от каждого до тех пор, пока не находит того, кто, по его  мнению, в состоянии удовлетворить  его желания с учетом определенных границ риска.

Изменение тактики  поставщиков сегодня происходит под влиянием осознания ими необходимости  проведения политики ориентации на покупателя как на клиента. Эта политика способствует интенсификации благожелательности клиента  по отношению к закупкам и повышает вероятность осуществления им повторных  закупок.