Выдающийся руководитель Джек Уэлч

Джек  Уэлч

     Один из самых противоречивых бизнес-лидеров современности, глава General Electric и самый молодой руководитель корпорации, чья экстраординарная программа изменений стала образцом ведения бизнеса XXI века. Уэлч 20 лет проработал в должности генерального директора General Electric. Он без страха и сомнений внедрял инновации и получал баснословную прибыль.  

     General Electric (GE) - американская многоотраслевая корпорация, крупнейший в мире производитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, изготовляет также осветительную технику, пластмассы и герметики. 

     За  время его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 13 до почти 500 миллиардов долларов. 

     Уэлч  пришел в «Дженерал электрик»  в момент жесточайшего кризиса и  превратил эту компанию в одну из самых преуспевающих, активно растущих и новаторских компаний в мире. 

     Он  построил свою карьеру на том, что  требовал только лучшего от других и от себя самого. 

     Когда Джек Уэлч пришел в компанию General Electric в 1960 году, то открыто заявил коллегам, что хочет стать президентом  компании, хотя тогда он был лишь инженером-химиком. Свои намерения молодой специалист подтверждал делами. Через 4 года он стал главным менеджером завода по производству термопластика, и в дальнейшем его послужной список регулярно обновлялся новыми руководящими должностями. 
Заветная мечта Джека Уэлча осуществилась в 1981 году, когда он все-таки стал генеральным директором компании. В то время General Electric была крупной и известной фирмой. Казалось, новому назначенцу ничего не остается делать, кроме как почивать на лаврах. Но Джек Уэлч быстро сориентировался в ситуации и понял, что основным минусом организации является ее неповоротливость. Тогда новый назначенец задумал преобразовать “супертанк”, коим была компания, в быстроходный катер, который мгновенно реагирует на изменения рынка 

     Он  объявил настоящую войну бюрократии, лени персонала, лишним затратам и многому другому. 

     Поначалу  разбушевавшийся реформатор-Уэлч вызывал  одно только недоумение среди его  коллег - генеральных директоров других компаний. Однако очень скоро его  подходы к ведению бизнеса  принесли большую прибыль, и рецепты успеха стали копировать. Для начала он решил избавиться от балласта в виде предприятий, производивших продукцию в отраслях, где у фирмы не было заметных успехов. Отныне General Electric будет делать инвестиции лишь в те виды бизнеса, где является бесспорным лидером.

     Далее, реформатор объявил что продавать  только товар недостаточно. Нужно  предложить клиентам в "придачу" контракт на сервисное обслуживание оборудования. Тогда покупатель будет  уверен, что компания поможет ему  решить все проблемы, связанные с эксплуатацией продукта. Странно, но другие производители раньше до этого не додумались. 

     Уэлч  привнес также крупные изменения  в кадровую политику компании, управление качеством и выбор преемника  для первого лица и другое. 

     Для сокращении затрат он выбрал такую непопулярную меру как массовые увольнения. Прежде всего он поспешил расстаться с самыми бесперспективными сотрудниками. К этому типу отнеслись те, кто норовит отлынивать от исполнения своих обязанностей и показывают самые низкие результаты в работе. "Я считаю жестокостью и "фальшивой добротой" оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют", - объяснял свою позицию суровый босс. Далее, ежегодно Уэлч проводил исследование кадрового состава. По результатам корпоративного соревнования, побеждали люди с пристрастием относящиеся к своему делу, обладающие высоким уровнем энергичности, способностью мотивировать окружающих работать, качествами, необходимыми для принятия сложных решений, умением постоянно исполнять обещанное.  

     Нужно задействовать умственные способности  каждого работника, так полагал  Уэлч. Перед руководителями отделов  была поставлена задача - привлечь служащих к диалогу, поощрять их к высказыванию предложений и идей. Такая тактика направлена на создание атмосферы взаимного доверия, взаимопонимания, в которой люди чувствуют, что они могут свободно выражать свои идеи, мнения, проблемы и тревоги. 

     Чтобы люди в организации больше доверяли друг другу, он стремился наладить "политику открытых дверей", когда возможны встречи сотрудников с менеджерами высокого ранга. На смену официальным встречам с руководством пришла система "развивающих собраний" - обучающих тренингов, в которых руководители участвовали вместе с подчиненными.  

     Уэлч твердо знал, что бюрократия мешает двигаться вперед. Поэтому как только ему представилась такая возможность, он наложил вето на старую систему управления, при которой решение директора должно было пройти дюжину уровней, прежде чем попасть в заводской цех. Отныне начальники подразделений получили право распоряжаться вверенными им отделами, не требуя одобрения свыше.  

     Суть  управленческих новаций Джека Уэлча  эксперты определяют как создание "безграничной организации", в которой границы  между отдельными подразделениями стираются, а их деятельность определяют единые принципы. 

     В дальнейшем Уэлч разработал собственную  концепцию управления качеством  под названием "Шесть сигм". Внедрение этой инновации принесло компании колоссальную прибыль. Прежде всего благодаря существенному сокращению затрат. Сегодня эта теория считается лучшим средством в борьбе за качество любых товаров, причем вне зависимости от масштаба фирмы. 

     Сигма – это своеобразный индикатор  отклонения результатов бизнеса  от идеальных.  

     Основная  идея заключается в том, что если можно измерить число дефектов, то значит можно определить и способы, позволяющие их устранить, и выйти на уровень качества с практически нулевым браком.  

     В целом, формулу успеха самого Джека  Уэлча, а следовательно и его  компании можно свести к нескольким тезисам: 

* не бойтесь  разрушать традиции, которые мешают  компании двигаться вперед; 
* разбюрократизируйте систему управления; 
* освобождайтесь от лишнего, в том числе от тех звеньев производства, которые требуют дополнительных расходов и тем самым съедают прибыль; 
* распрощайтесь с неэффективными работниками, а перспективным помогайте продвигаться по карьерной лестнице; 
* предоставьте руководителям подразделений больше инициативы; 
* создайте дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу в компании; 
* будьте открыты новым идеям; 
* делайте все возможное, чтобы потребитель был доволен, боритесь за качество предоставляемых товаров или услуг; 
* продавайте не только продукт, но и решения; 
* возьмите за правило проводить обучение во всей организации; 
* формируйте кадровый резерв.