Выбор и реализация стратегии управления персоналом организации

– организационную  интеграцию – высшее руководство  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;

– высокий уровень  ответственности всех работников, под  которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;

– функциональность – вариантность функциональных заданий, которая предусматривает отказ  от традиционного, жесткого разграничения  разных видов работ, а также использования  разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и погодинна  занятость);

– структуру – адаптация к непрерывной учебе, организационным изменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего). (8, стр. 206)

2.3 Классификация стратегии управления персоналом

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с  общей стратегией организации. В  свою очередь, стратегия организации  изменяется в зависимости от этапа  жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная. (6)

1. Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

– планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

– привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. (7)

Самые важные направления стратегии:

·  привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

·  адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

·  стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3. Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

– повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

– стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

– управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

– планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

– высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

– адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Также существует еще несколько классификаций  стратегий управления персоналом по определенным критериям.

По способу реагирования на изменения среды:

·  внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

·  внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости  от условий внешней среды:

·  определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

·  определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

·  определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

·  определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

·  стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

·  стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

·  стратегия, движимая амбициями.

В зависимости  от механизма разработки и формализации:

·  интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·  авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·  классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

·  спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости  от целей и средств:

·  стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

·  стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

·  стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости  от ориентиров корпоративной стратегии:

·  инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

·  стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

·  стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости  от объекта:

·  децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

·  централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала. (7)

2.4 Выбор и реализация  стратегии управления  персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

·  стратегия управления организацией;

·  существующая организационная структура;

·  статус организации;

·  численный состав работающих;

·  период, на который составляется прогноз;

·  уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом. (7)

Реализация стратегии  управления персоналом является важной стадией процесса стратегического  управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации в  целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается  приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с  тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии  управления персоналом, которую будет  реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается  соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой  системы управления персоналом. С  тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это  выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля  руководства организацией в целом  и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией  стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии  управления персоналом включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения  включает в себя:

– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. (8, стр. 225)