Время руководителя и принципы его эффективного использования

Время руководителя и принципы его эффективного использования

Однажды путник увидел в лесу дровосека, с большим  трудом пилившего  дерево совершенно тупой  пилой. «Уважаемый дровосек, почему бы вам не наточить свою пилу?»  – спросил путник. «У меня нет времени  точить пилу – я  должен пилить, так  как мне надо срочно спилить это дерево!»  – простонал дровосек, вытирая пот со лба. В этой притче точно отражена суть time management – инструмента фантастически эффективного и в умелых руках способного творить чудеса.

В  настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Изначально каждый человек располагает равным количеством  времени, однако результаты его использования  у людей различны. Изучение бюджета  времени немецких руководителей  показало, что только 8% из них не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным требуется от 10 до 100% добавочного  времени.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера  и деловыми качествами, но одна отличительная  черта объединяет их всех: они так  организуют свое время, чтобы высвободить  достаточное его количества и  для выполнения управленческих функций, и для досуга.

Однако, постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме - явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. И практически перед каждым из них стоит вопрос - как научиться экономить свое время?

Руководитель  должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере  труда можно увидеть, как немало рабочего и нерабочего времени расходуется  непродуктивно.

Однако не все  так страшно. Опыт показывает, что  каждый, кто захочет использовать свое время более эффективно, может  осуществить это желание. Для  этого ему все лишь нужно избавиться от некоторых "вредных" привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой  репутацией, часто допускают подобные ошибки.

Самая распространенная ошибка руководителей, да и остальных людей это «перенос проблемы».  Главная ее причина - несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблемы необходимо решать сразу, не откладывая их на потом. Самое трудное - начать, преодолеть свои сомнения и страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы оттягиваем решение в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы собственно хотим добиться. Очень часто в подобной ситуации помогает письменно сформулировать задачи, определить суть проблемы. Письменное изложение помогает упорядочить свои мысли и более четко определить те вопросы, которые необходимо решить.

Второй распространенной ошибкой является «выполнение работы не до конца».

Быть до предела  занятым и работать эффективно - это две совершенно разные вещи. Человек может заниматься множеством дел, но не успевать завершить ни одно. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее полностью справиться с несколькими проблемами, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. И наоборот, каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

3. Стремление  сделать все сразу.

Одновременное решение нескольких проблем - это  самый верный путь к стрессам и  неврозам. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе груды папок  с бумагами. Они постоянно у  нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с  одной проблемы на другую.

Чтобы они не метались между делами, как туристы  между памятниками старины, нужно, прежде всего, убрать со стола все  лишние бумаги. На нем должно находиться лишь то, что непосредственно относится  к рассматриваемому именно сейчас вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную  цель, к которой мы стремимся. Такая  карточка должна постоянно лежать на нашем столе, на самом видном месте. Это позволит "не потерять за деревьями  леса" и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

4. Стремление  все сделать самому.

Очень часто  руководители тратят свое время и  силы на выполнение той работы, которую  они вполне могли бы поручить своим  подчиненным. Из-за этого неизбежно  затягивается решение тех проблем, которые требуют участия руководителя в обязательном порядке.

Руководство - это  деятельность руководителя, которую  никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в  том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Вы обязаны  создать такие условия, чтобы  в вашем подразделении, отделе, фирме  сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход  запланированных работ.

Думаю не нужно  доказывать, что руководителям платят деньги за координацию деятельности своих подчиненных, а не за выполнение работы вместо них.

5. Неумение правильно  разграничить функции между подчиненными.

Отсутствие четкого  разграничения задач, ответственности  и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подводят организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество.

Самым эффективным  средством борьбы с дублированием  функций является наличие четких и детализированных должностных  инструкций, увязанных со структурной  схемой организации и меняющимися  целями ее деятельности.

Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности  и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

6. Желание в  случае неудачи переложить вину  на подчиненных.

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить сво их подчиненных, забывая, что это совершенно бесперспективное дело. При перекладывании вины на других энергия направляется в прошлое, хотя исправить его уже практически невозможно. Куда полезнее вместо всего этого было бы нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.

Задача руководителя - установить объективные причины  неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение  вопросами организации и планирования  личной работы

Эта ошибка, возможно, одна из главных. Руководители часто  и справедливо жалуются на все  возрастающий в последние годы поток  бумаг. Как справиться с ним?

Выход может  быть, во-первых, в том, чтобы как  можно больше полномочий передавать подчиненным, а на себя брать решение  только самых важных вопросов. Во-вторых, в наш век, когда все жалуются на лавину бумаг, единственный способ уменьшить ее - это всерьез заняться бумагами, но совсем не теми, которые  этот поток и составляют.

Мы говорим  о тех полезных бумагах, без которых  сегодня просто немыслимо руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке  этих документов хаотический поток  других бумаг вырастает в десятки  раз.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение  о том, каким из задач, стоящих  перед ним, следует придавать  первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется  первоначально браться за решение  самых простых и легких задач, которые требуют минимальных  затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь  с их значением и важностью.

Это положение  подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

• Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
• Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
• Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем  этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность  задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Работы всегда больше, чем времени. Никогда не пытайтесь сделать все, это бесполезно, не ставьте ложных целей своим сотрудникам. Делать нужно только то, что ведет к достижению ваших целей, и в порядке приоритета. Для этого и существует планирование – процесс управления переходом из настоящего в будущее, перед началом которого вы точно определяете, что и в какой последовательности надо делать и где точки переоценки предварительных планов. 
 
Никогда не делайте сегодня то, что можно отложить на завтра. Этот принцип противоречит распространенной поговорке, однако соответствует принципам рационального расходования времени. Сегодня решайте только задачи, приближающие вас к цели, и те, которые нельзя перенести. Слово «завтра» имеет расширенное толкование и подразумевает текущий период планирования (день, неделя, месяц и т. п.). 
 
Почувствовав недостаток времени, тормозите. Обычно люди начинают спешить – на это толкают рефлексы, которые достались нам с тех времен, когда все решала скорость. В мире бизнеса соблюдать эту рекомендацию так же правильно, как рефлекторно нажимать на тормоз при заносе автомобиля на дороге. Куда спешить, если ситуация и так малоконтролируема? Время – ресурс жесткий; делая работу быстро, вы неизбежно совершите ошибку. 
 
Замедлив темп работы, вы успокаиваете свой мозг и получаете возможность для анализа: выберите то, что надо сделать обязательно с учетом оставшегося времени, после чего спокойно приступайте к делу. Почему так вышло – разберетесь позже. 
 
Планирование экономит время в соотношении 1:4. «Нет времени, надо работать» – стандартная отговорка замотанных руководителей (еще раз прочтите притчу о дровосеке). На самом деле правильно инвестированное время избавляет от пустой или неактуальной в данный момент работы. 
 
Не надейтесь, что поток входящих данных прекратится, он будет только возрастать. Вместо того чтобы пытаться прорваться сквозь события за счет скорости, научитесь сортировать их. 
 
Не успокаивайте себя и других своим трудолюбием. Работать надо эффективно, с применением соответствующего инструментария. 
 
Что толку старательно заколачивать гвозди веником или копать колодец иголкой? Время и собственная эффективность (ключ к которой лежит в рациональном распределении приоритетов, а не в скорости) являются наиболее ценными ресурсами руководителя. 
 
Руководитель – человек, который достигает результатов, используя труд подчиненных.Плохо организованный руководитель никогда не сможет наладить организационную структуру и добиться четкой работы своих сотрудников.