Внутрішнє і зовнішнє середовище організації

 

Зміст

1. Вступ………………………………………………………………………….. 2
2. Внутрішнє середовище організації…………………………………………. 3
3. Цілі як засоби формування і розвитку організації………………………… 5
4. Структура організації…………………………………………………………7
5. Зовнішнє середовище організації…………………………………………….9
6. Суб'єкти середовища прямої дії (мікросередовища)………………………..11

7. Фактори середовища непрямої дії (макросередовища)…………………  14

8. Висновок……………………………………………………………………….18
9. Список використаної літератури……………………………………………..19

 

Вступ

Найважливішим поняттям у  менеджменті є організація. Будь-яка  організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без  винятку організацій можливо  тільки в тому випадку якщо, середовище допускає його здійснення.

Внутрішнє середовище є джерелом її життєвої сили. Вона містить в  собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час  може бути джерелом проблем і навіть її загибелі.

Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Природно, ці моменти повинні бути предметом постійної уваги з боку менеджера.

 

1. Внутрішнє середовище організації.

Згідно із системним підходом до управління кожна організація  — це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Сукупність цих елементів становить  внутрішнє середовище організації. Його проектування і створення відбувається з огляду на специфіку діяльності організації, кола споживачів, ринкової кон'юнктури, умов господарювання тощо. Система менеджменту при формуванні внутрішнього середовища організації  має забезпечити відповідність  характеристик його найважливіших  складових умовам зовнішнього середовища, в яких організація функціонує.

Внутрішнє середовище організації  формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне  функціонування і розвиток. Цим зумовлене  існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють  п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує  ці завдання з допомогою відповідної  технології. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище — це структура  організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять  структуру, рівень розподілу праці  та організаційні комунікації, а  також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству  продукт.

На рис. 8.1 наведено схематичне зображення організації як відкритої системи. Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища.

Рис. 8.1. Організація як відкрита система

Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт  і забезпечує його функціонування система  менеджменту, яка зорієнтована на виконання  таких ключових завдань:

• визначення цілей організації;
• формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть;
• залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;
• підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації.

Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього  середовища, ці завдання є обов'язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє  середовище.

Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є:

• цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;
• структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;
• персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;
• організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система  елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

2. Цілі як засоби формування і розвитку організації

Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль — бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.

Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної  моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників.

Цілі різних організацій  можуть бути подібними або істотно  відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою  є отримання прибутку, а для  некомерційних організацій —  вирішення в межах установленого  бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.

Як правило, організації  ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл. 8.1.

 

 

 

 

 

Таблиця 8.1.

Класифікація  цілей

Класифікаційна  ознака	Групи цілей
За належністю до фаз життєвого  циклу організації	Створення, функціонування розвитку
За масштабами охоплення  діяльністю	Глобальні, загальні та локальні
За періодом встановлення	Стратегічні, тактичні, оперативні
За своєчасністю постановки	Актуальні, малозначущі, другорядні
За ієрархічністю	Головні і забезпечуючи: цілі організації та цілі підрозділів
За змістом	Економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові, політичні
За функціями	Маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні, фінансові
За відношенням одна до одної	Гармонійні, індиферентні, конкуруючі, антагоністичні

 

Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів.

Сукупність цілей організації  може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів». Ступінь реалізації цілей є підставою  для винагороди виконавців, а орієнтація винагороди на кінцевий результат дає  змогу уникнути зайвого втручання  менеджера у виробничий процес. Тим  самим підвищується відповідальність працівників за результати виконання  роботи, розвивається їх самостійність та ініціативність, створюються умови для формування творчого підходу до розв'язання управлінських проблем.

3. Структура організації

Ефективна діяльність організації  неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж  інші. Здійснення розподілу праці  і координування дій виконавців — одне із найважливіших завдань  менеджменту, розумне вирішення  якого дає змогу організації  бути продуктивнішою порівняно з  конкурентами. Результатом горизонтального  та вертикального розподілу праці  є структура організації.

Структура організації — логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури  організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами  підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо.

Розподіл праці, на якому  ґрунтується побудова структури  організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і  організаційну структуру управління.

Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура — групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління — розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками.

Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному  рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо  керує кількома підлеглими середньої  ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки  підпорядкована певна кількість  лінійних керівників ще нижчого рівня  і так далі, аж до рівня простих  виконавців (рис. 8.2).

 

 

Рис. 8.2. Схема структури апарату управління підприємством

 

Організаційна структура управління відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис. 8.3.

 

 

Рис. 8.3. Схема організаційної структури управління

 

Особливість організаційної структури управління полягає в  тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і  розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто  розподіляються повноваження, а не влада.

У межах організаційної структури  відбувається взаємодія організації  із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних  змін.

4. Зовнішнє середовище організації

Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього середовища, а й від зовнішніх  щодо організації сил. Вони прямо  чи опосередковано впливають на її діяльність, ускладнюючи її чи відкриваючи  перед нею нові можливості. Тому необхідний всебічний і ретельний  аналіз характеру впливу зовнішніх  сил на організацію, що дасть змогу  приймати такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть конкурентні позиції організації, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.

Кожна організація є відкритою  системою, яка перебуває у постійній  взаємодії із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє  середовище — сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Залежно від характеру  впливу зовнішнє середовище поділяють  на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Зовнішнє середовище є  складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним:

1. Складність — велика кількість факторів, на які організація мусить реагувати, а також рівень варіативності кожного з них. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів.
2. Мінливість — швидкість зміни оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе воно у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим — для інших, наприклад, виробничих.
3. Взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших). Наприклад, зростання цін на енергоносії зумовлює стрибок цін на всі види продукції, а особливо ті, при виробництві яких є велика частка енергозатрат. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм, які виготовляють цю продукцію. Водночас таке становище змушує виробників шукати енергозберігаючі технології.
4. Невизначеність — необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище і ймовірність її недостовірності. Організації, прагнучи знизити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії — пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його сприятливішим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування змін, володіти ринковою інтуїцією. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою розширення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність для лобіювання своїх інтересів, входження у торговельні асоціації. Вразливість малого бізнесу зумовлена саме тим, що серед підприємців-початківців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.