Внутренняя среда организации

     Различия  в терминологии объясняются в  основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятии. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия  лучше всего описаны категориями  Вудворд, а категории Томпсона, как  представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к  другим областям.

     Наряду  с этим, исходя из объемов производства, степени стандартизации продукции  и задач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды технологии: а) непрерывный процесс, б) процесс  производства по специальным заказам, в) проектный процесс.

     Непрерывный процесс или массовое производство. Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и  можно с уверенностью сказать, что  этот спрос не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет  наиболее продуктивен и эффек  тивен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного  процесса носит название непрерывного ч типичен, например, для сборочных  предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы:

      1) малая изменяемость продукции;

     2) любая продукция проходит через  один и тот же набор производственных  операций;

     3) выпускаемая продукция не предназначена  удовлетворять интересы определенного  потребителя; 

     4) оборудование имеет низкую переналаженность  и не может быть легко использовано  для решения других задач; 

     5) допускается малоквалифицированный  труд.

     Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера  — организовать беспрепятственное  движение потока продукции через  весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь  за собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать отдельные этапы  обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.

     Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может  уменьшиться, или если производятся разнообразные  товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами:

     1) не все единицы продукции проходят  через каждую операцию, существуют  различия в технологии производства  разной продукции;

      2) производство ведется по индивидуальным  заказам; 

     3) оборудование обладает высокой  переналаживае-мостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена  для решения другой задачи;

     4) сочетаются малоквалифицированный  и высококвалифицированный труд.

     Процесс производства по специальным заказам  ориентирован на конкретного потребителя. Обычно при таком процессе никто  не занимается согласованием отдельных  операций, поскольку выпускается  различная продукция. Это означает, что планирование производственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных  закупок не может рассматриваться  в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску  всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного  заказчика, и их производственный процесс  имеет определенное сходство с непрерывным. Поступление заказов на различную  продукцию прогнозируется предприятием.

     Задача  менеджера при заданных потребителем количестве, качестве и конструкции  продукции состоит в том, чтобы  найти оптимальное комплексное  решение, позволяющее сократить  время выполнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживаться нескольких правил. Первое правило — по возможности организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило — отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

     Перед менеджером, если он пытается уменьшить  время исполнения заказа, встает еще  одна проблема. Одна из характеристик  предприятий, работающих по специальным  заказам, состоит в том, что это  обычно предприятия общего профиля, а не специализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к  выполнению очередного заказа. Затраты  по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени  выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельных видов  работ, тем больше затраты на незавершенную  продукцию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие оперативных  решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени  способность предвидения возможных  изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти  к проектному процессу.

     Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен  и эффективен в том случае, если спрос на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима  специализация. Вся организация  обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники, спасательные работы.

     Проектный процесс в чем-то сходен с производством  по специальным заказам. Различие состоит  в объеме и сложности работ. Главной  составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важнейшая  задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в  целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных  операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет  здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно  к назначенному сроку.

     Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкретный процесс к  какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные  типы технологических процессов.

     Технологические нововведения влияют на эффективность  изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки  информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители  ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма  выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости  снимать с производства крупной  фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в  состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость  быстрого реагирования на технологические  нововведения можно подтвердить  кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации  и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робототехника, генная инженерия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Культура  организации

     Культура  организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой  культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как  ее внутренней переменной. В последние  годы интерес как теоретиков, так  и практиков менеджмента к  этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление  многочисленных концепций корпоративной  культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

     Усиление  внимания связано прежде всего с  тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает  на эффективность организации. Успешно  развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который  формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

     Анализируя  различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:

• медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;
• быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе.

Заключение

     От  внутренних переменных, от которых  зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит  от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия, остальные факторы к среде  косвенного воздействия. Так же как  и внутренние переменные, факторы  внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Таким  образом, главное что необходимо усвоить то что внешние факторы  в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие  на функционирование организации. Все  переменные тесно переплетаются  и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти  факторы в совокупности, не упуская  ни одного из виду, и принимать верное решение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

1. Алексеев А,  Пигалов В, "Деловое администрирование  на практике", М., 1993.

2. Блейк Р.Р,  Мутон Дж.С., "Научные методы  управления", Киев, 1990.

3. Виханский  О.С., Наумов А.И., "Менеджмент", М., МГУ, 1995.