Влияние корпоративной культуры на стратегию вознаграждения

Влияние корпоративной культуры на стратегию вознаграждения

Политика и структура вознаграждения зависит не только от структуры организации, ее бизнес-стратегией, номенклатурой выпускаемой продукцией, предоставляемыми услугами, особенностями бизнес-процессов, принадлежностью к той или иной отрасли экономики, прибыльности организации, но и, от ее организационной (корпоративной) культуры.

Корпоративная культура оказывает важное влияние на стратегию, политику и практику вознаграждения. Корпоративная, или организационная, культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения конкретных ситуаций. В основе корпоративной культуры лежат глубоко укоренившиеся взгляды, которые отражают историческую ситуацию сложившуюся в организации. Высокий уровень корпоративной культуры создает атмосферу, благотворную для повышения эффективности деятельности персонала, управления изменениями, формирования чувства сопричастности и единства целей. Она оказывает влияние на поведение работников, пропогандируя тот его образец, который является ожидаемым. Низкий уровень культуры, напротив, создает преграды на пути достижения стратегических целей. Эти преграды заключаются в сопротивлении изменениям и в том числе недостаточной заинтересованности в реализации стратегии вознаграждения.

Стратегия и политика вознаграждения должны быть разработана с учетом существующей или желаемой (если есть необходимость в изменениях) корпоративной культуры. Они могут укрепить существующие образцы поведения сотрудников или сыграть одну из главных ролей в их изменении.

При управлении вознаграждением особое внимание следует уделять наиболее важному аспекту культуры: ключевым ценностям организации. Ценности играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. Система ценностей организации утверждается только на высшем уровне и может разделяться всеми сотрудниками организации. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.

Любой человек, который начинает работать в новой организации, знакомится с ее ценностями и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. Новый сотрудник, рассматривает корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение его личных ценностей с ценностями компании не только вдохновляет, но поиносит свои плоды.

Управление вознаграждением должно поддерживать такие элементы корпоративной культуры, как уважение к людям и забота о них, убежденность в том, что к сотрудникам необходимо относиться как к партнерам, вовлеченность сотрудников, одинаковое к ним отношение, создание для них равных возможностей, забота о клиенте, инновации, качество, социальная ответственность и командная работа.

Пример 1. Если в организации, традиционным является правило «назначать на руководящие должности кандидатов из числа работников организации», то в стратегии вознаграждения это будет отражаться следующим образом:

«Продвижение по карьерной лестнице – большинство сотрудников стремятся к карьерному росту. Накопленный сотрудником профессиональный опыт, полученный, за годы работы в организации, широкий спектр знаний, высокий уровень развития практических умений и навыков должен отражаться в карьерном росте».

В политике вознаграждения эта ценность будет звучать так:

«В случае открытия в организации новой руководящей вакансии, должен быть объявлен внутренний конкурс на замещение данной вакансии. Если из числа сотрудников, претендующих на эту должность, не окажется кандидата, отвечающего требованиям должности, только тогда возможен поиск кандидатов вне организации».

Пример 2. В организации все привыкли к тому, что все работники одного структурного подразделения, исполняющие подобные функциональные обязанности получают одинаковое вознаграждение, при этом их стаж и опыт работы не принимается во внимание. Тогда в стратегии вознаграждения будет звучать следующее:

«Равенство оплаты труда за работу, представляющую одинаковую ценность для организации – заработная плата должна быть благоприятна и привлекательна для сотрудников и иметь прямое соотношение с результатами их деятельности».

 В политике вознаграждения это будет отражаться следующим образом:

«Сотрудники, исполняющие должностные обязанности одинаковой значимости для компании, должны получать одинаковую заработную плату. Новому работник на период прохождения испытательного срока устанавливается оклад на 15-20% ниже, чем у остальных сотрудников данного подразделения. Увеличение оклада такого работника до среднего уровня по данному структурному подразделению возможно только при условии достижения им выполнения своих функциональных обязанностей с качеством, отвечающим эталонным требованиям  работы на данной должности или стандартному качеству работы остальных сотрудников данного подразделения».

Подобные ценности и традиции организации определяют политику в области управление вознаграждением, поощрение заслуг, разрешение привычного противоречия между внутренней справедливостью и внешней конкурентоспособностью, справедливость и прозрачность распоряжения в вопросах вознаграждения, а также степень привлечения персонала к развитию процессов и систем вознаграждения. Корпоративные ценности необходимо учитывать не только при разработке стратегии вознаграждения, но при разработке и внедрении всех HR-процессов: подборе персонала, построении программ адаптации,  оценке эффективности деятельности работников, при применении наказания или  поощрении заслуг. Ведь только таким образом можно добиться эффективного управления вознаграждением и  воплотить бизнес-стратегию организации в жизнь.