Власть и партнёрство в современном менеджменте

    1.4. Партнёрство, как   способ влияния  через участие 

    Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

    По  мере того, как способности исполнителя  подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.  

    1.4.1. Влияние через  участие (привлечение)  трудящихся в управлении 

    Экспертная  власть как руководителя, так и  исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

    Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более  высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому  этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

    В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

    Чтобы лучше понять, как практически  происходит процесс влияния, разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

    Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

    Сначала он собрал своих низовых руководителей  и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая  доля процента отходов значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

    Дав возможность людям высказаться  и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел  бы выслушать другие предложения  по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

    Спустя  две недели 5 руководителей и 10 рабочих  собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

    Кроме того, рабочие всего предприятия  были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали  в обсуждении и генерировании  идей. К концу года процент отходов  сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель — 4,5%.

    К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится  не для всех ситуаций. Работники, которые  не любят неясности, не очень склонны  к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении. 

    1.4.2. Практическое использование  влияния  

    Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в  управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

1. потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;
2. человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности;
3. человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;
4. человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

    Наиболее  сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. 

2. Система управления  банком 

    Проанализируем  на примере систему управления предприятием, оценив её эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений  и эффективности реализации решений. Рассмотрим коммерческий банк, управляющий аппарат которого состоит их:

1. Собрания участников,
2. Совета директоров,
3. Председатель Правления банка,
4. Правление банка,
5. руководители структурных подразделений: дирекций, управлений, отделов,
6. прочие коллегиальные органы (комитеты и комиссии).

    Собрание  участников – собрание владельцев банка, назначающее Совет директоров.

    Совет директоров банка является коллегиальным  органом, осуществляющим в соответствии с уставом общее руководство  деятельностью банка в период между общими собраниями его участников. В компетенции данного органа входит принятие решений по крупным проектам и сделкам, стоимость которых составляет значительную (до 50%) долю стоимости имущества банка. Так же в компетенцию совета директоров входит образование коллегиального исполнительного органа - Правления Банка, а также досрочное прекращение полномочий его членов. Данный управляющий орган фактически является проводником между собранием участников и Правлением банка, реально управляющим кредитной организацией.

    Руководство текущей деятельностью банка осуществляется коллегиальным органом – Правлением банка и единоличным исполнительным органом – Председателем Правления банка. Именно эти органы и представляют собой основу управленческой системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности напрямую зависит эффективность управления кредитной организацией.

    В состав Правления банка входят заместители  Председателя Правления банка, курирующие группу структурных подразделений (по сути являющиеся линейными руководителями группы этих подразделений) и другие члены.

    В составе управленческой системы  действуют различные комитеты и  комиссии, в задачи которых входят планирование и координирование  определённых направлений деятельности кредитной организации.

    Схема системы управления, реализованная в банке показана на рис. 2.  

Рис. 2. Организационная структура банка 
 

    Мы  имеем дело с линейно-функциональной системой управления с перевесом  в область функциональности.

    Разработку  стратегических направлений, таких как развитие филиальной сети, вступление в систему страхования вкладов, организационные вопросы работы банка осуществляет Правление банка во главе с Председателем правления. Здесь же формулируются подзадачи в рамках выработанной общей стратегии и передаются в ведение соответствующих комитетов или непосредственно руководителям подразделений.

    Детальную проработку (планирование, контроль) текущих  вопросов осуществляют соответствующие  комитеты, в состав которых входят заместители Председателя Правления  банка и начальники Управлений (отделов), а на  заседания  могут быть приглашены специалисты наиболее компетентные в вопросах, включённых в повестку заседания. На заседаниях принимаются решения по текущим вопросам, даются поручения начальникам подразделений, устанавливаются порядок контроля и сроки исполнения.

    Приняв  задачу к исполнению, руководитель определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки  и осуществляет контроль за ходом  выполнения поручения,  докладывает  о результатах работы на заседании соответствующего  комитета.

    Реализована и обратная связь. Подразделение  имеет право через руководителя подразделения, с одобрения куратора,  выходить с предложениями, требованиями или просьбами на заседание соответствующих  комитетов. В случае утверждения предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их, может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других подразделений, руководителям которым по результатам заседания комитета будут поставлены подзадачи, обеспечивающие выполнение решения. 

    Структура властных отношений.

    Исходя  их классификации форм влияния, рассмотренной  в первом разделе, в рассмотренной  системе имеют место следующие  элементы:

1. Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;
2. Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

    Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев. 

    Эффективность решений.

    В данной схеме текущее руководство  осуществляется  коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в  дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.