Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2011 в 17:18, курсовая работа
Одним из самых весомых слагаемых успешности предприятия, в независимости от того, будь то небольшая частная фирма или гигантский машиностроительный завод, является эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов: руководитель – подчинённый, а её эффективность зависит от характера их взаимодействия. Здесь и далее речь пойдёт о профессиональных управленцах, получающих за свои услуги денежное вознаграждение от собственников уставного капитала.
Введение 3
1. Власть и партнёрство 5
1.1. Влияние и власть 5
1.2. Баланс власти 7
1.3. Формы власти и влияния 9
1.3.1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх)
1.3.2. Власть, основанная на вознаграждении
1.3.3. Законная власть (влияние через традиции)
1.3.4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы
1.3.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру
10
12
13
14
15
1.4. Партнёрство, как способ влияния через участие 17
1.4.1. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
1.4.2. Практическое использование влияния
17
19
2. Система управления банком 19
3. Повышение эффективности 23
3.1. Власть, основанная на вознаграждении 23
3.2. Партнерство в истинной форме 24
3.3. Использование иных форм власти 25
Заключение 26
Список литературы
1.4.
Партнёрство, как
способ влияния
через участие
Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.
По
мере того, как способности исполнителя
подошли вплотную к способностям
руководителя, стала возрастать необходимость
искать сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять.
1.4.1.
Влияние через
участие (привлечение)
трудящихся в управлении
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.
В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.
Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.
Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.
Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.
Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.
Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.
Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель — 4,5%.
К
сожалению, другие исследования показали,
что участие в управлении годится
не для всех ситуаций. Работники, которые
не любят неясности, не очень склонны
к индивидуализму и предпочитают
жестко контролируемые авторитарные ситуации,
лучше всего работают в более контролируемых
условиях, где очень мало места для участия
трудящихся в управлении.
1.4.2.
Практическое использование
влияния
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:
Наиболее
сильным влияние будет тогда,
когда исполнитель высоко ценит ту
потребность, к которой апеллируют, считает
важным ее удовлетворение или неудовлетворение
и думает, что его или ее усилия обязательно
оправдают ожидания руководителя. И наоборот,
если какой-нибудь из этих компонентов
отсутствует, власть влияющего уменьшается
или исчезает вовсе.
2.
Система управления
банком
Проанализируем на примере систему управления предприятием, оценив её эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений и эффективности реализации решений. Рассмотрим коммерческий банк, управляющий аппарат которого состоит их:
Собрание участников – собрание владельцев банка, назначающее Совет директоров.
Совет директоров банка является коллегиальным органом, осуществляющим в соответствии с уставом общее руководство деятельностью банка в период между общими собраниями его участников. В компетенции данного органа входит принятие решений по крупным проектам и сделкам, стоимость которых составляет значительную (до 50%) долю стоимости имущества банка. Так же в компетенцию совета директоров входит образование коллегиального исполнительного органа - Правления Банка, а также досрочное прекращение полномочий его членов. Данный управляющий орган фактически является проводником между собранием участников и Правлением банка, реально управляющим кредитной организацией.
Руководство текущей деятельностью банка осуществляется коллегиальным органом – Правлением банка и единоличным исполнительным органом – Председателем Правления банка. Именно эти органы и представляют собой основу управленческой системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности напрямую зависит эффективность управления кредитной организацией.
В состав Правления банка входят заместители Председателя Правления банка, курирующие группу структурных подразделений (по сути являющиеся линейными руководителями группы этих подразделений) и другие члены.
В составе управленческой системы действуют различные комитеты и комиссии, в задачи которых входят планирование и координирование определённых направлений деятельности кредитной организации.
Схема
системы управления, реализованная
в банке показана на рис. 2.
Рис. 2.
Организационная структура банка
Мы имеем дело с линейно-функциональной системой управления с перевесом в область функциональности.
Разработку стратегических направлений, таких как развитие филиальной сети, вступление в систему страхования вкладов, организационные вопросы работы банка осуществляет Правление банка во главе с Председателем правления. Здесь же формулируются подзадачи в рамках выработанной общей стратегии и передаются в ведение соответствующих комитетов или непосредственно руководителям подразделений.
Детальную проработку (планирование, контроль) текущих вопросов осуществляют соответствующие комитеты, в состав которых входят заместители Председателя Правления банка и начальники Управлений (отделов), а на заседания могут быть приглашены специалисты наиболее компетентные в вопросах, включённых в повестку заседания. На заседаниях принимаются решения по текущим вопросам, даются поручения начальникам подразделений, устанавливаются порядок контроля и сроки исполнения.
Приняв задачу к исполнению, руководитель определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения, докладывает о результатах работы на заседании соответствующего комитета.
Реализована
и обратная связь. Подразделение
имеет право через руководителя
подразделения, с одобрения куратора,
выходить с предложениями, требованиями
или просьбами на заседание соответствующих
комитетов. В случае утверждения предложений
или удовлетворение требований, подразделение,
выдвинувшее их, может приступить к реализации
задуманного, при необходимом содействии
других подразделений, руководителям
которым по результатам заседания комитета
будут поставлены подзадачи, обеспечивающие
выполнение решения.
Структура властных отношений.
Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:
Проиллюстрируем
данную оценку структуры властных отношений,
оценив эффективность предложенной
системы управления относительно оговоренных
выше критериев.
Эффективность решений.
В
данной схеме текущее руководство
осуществляется коллегиальным органом.
Подразделениям дана возможность выносить
на коллективное обсуждение, а в
дальнейшем и исполнять свои предложения,
что в совокупности должно существенно
повышать эффективность принимаемых решений.
Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование
коллегиального органа предполагает равноправие
участников заседания, это не всегда соответствует
действительности. Все руководители и
специалисты обладаю различным авторитетом
и ораторскими способностями, в силу чего
озвучиваемые ими идеи получают различный
удельный вес. Так, например, участник
комитета, обладающий высоким статусом,
может, пользуясь личными отношениями
с председателем комитета, пролобировать
решение, далеко не самое эффективное
для банка, что не вызовет понимания и
одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений,
которые должны будут принимать участие
в реализации этого проекта. Специалист,
даже высококвалифицированный, может
побояться спорить с заместителем председателя
правления, хотя его точка зрения будет
более объективной и правильной.
Информация о работе Власть и партнёрство в современном менеджменте