Використання результатів ділової оцінки персоналу у плануванні та організації його розвитку

 

 

Таблиця 1.1

Показники оцінки результатів  виробничої  
адаптації молодих робітників на підприємстві

Види показників	Показники оцінки виробничої адаптації
Об’єктивні	Рівень виконання норм виробітку.  Якість виробленої продукції чи наданих послуг.  Рівень технологічної дисципліни, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії.  Наявність скарг клієнтів чи покупців.  Професійно-кваліфікаційне просування робітника.  Рівень плинності кадрів, професійної усталеності.  Участь у підвищенні свого рівня кваліфікації, раціоналізаторській діяльності і т. п.
Суб’єктивні	Рівень задоволеності  обраною професією та працею.  Пристосуваня до умов праці та традицій трудового колективу.  Характер відносин з колегами по роботі, бригадиром, майстром тощо.

 

До об’єктивних показників оцінки результатів виробничої адаптації  відносяться рівень та стабільність кількісних аспектів праці (рівень виконання  норм виробітку, якість виробленої продукції чи наданих послуг, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії, скарг покупців, професійно-кваліфікаційне просування працівника під час його роботи в якості молодого робітника чи фахівця, рівень трудової дисципліни, плинність кадрів, професійна усталеність, участь у підвищенні свого рівня кваліфікації та т. п.).

До суб’єктивних показників оцінки результатів виробничої адаптації  молодих робітників та фахівців належать рівень задоволення обраною професією, пристосування до умов праці і традицій трудового колективу, характер взаємовідносин з колегами по роботі та керівником структурного підрозділу тощо.

Для характеристики адаптації, особливо на роботах з великою  фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовують показники виробітку та енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т. д. [8].

Ділова оцінка персоналу  відіграє важливу роль у здійсненні атестації фахівців та керівників структурних  підрозділів організації. При цьому виділяють підсумкову ділову оцінку працівника, який підлягає атестації в кінці міжатестаційного періоду і поточну ділову оцінку працівника в середині міжатестаційного періоду. Остання проводиться після відносно невеликих проміжків часу (1—2 рази на рік).

Поточна ділова оцінка працівника дозволяє встановити тенденції динаміки зміни його професійних, ділових та особистих якостей, своєчасно усувати наявні недоліки в роботі, цілеспрямовано проходити навчання з підвищення свого рівня професійної майстерності. Врахування результатів поточних ділових оцінок працівника в процесі його , атестації дає можливість значно підвищити об’єктивність підсумкової оцінки.

Відмінність ділової  оцінки працівника під час його атестації  від ділової оцінки при прийомі  працівника на роботу полягають у тому, що при працевлаштуванні оцінювався головним чином його трудовий потенціал, тоді як при атестації головна увага оцінки зосереджується на тому, як ці потенційні можливості працівником реалізовані.

Опрацювання системи  оцінки кадрів у рамках атестації передбачає:

— визначення необхідного  й достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують результати діяльності та поведінки  керівників та фахівців;

— алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього  даних;

— обґрунтування нормативних значень показників і алгоритму їх розрахунку;

— узагальнення результатів  оцінювання та подання їх у формі, найбільш зручній для роботи атестаційної комісії [6].

Ділова оцінка працівника дозволяє визначити ступінь використання його освітнього потенціалу, наявність прогалин в теоретичних знаннях і уміннях й на цій основі визначити конкретні потреби працівника в підвищенні рівня кваліфікації. Зазначена ділова оцінка персоналу може бути одержана при виконанні працівником певного виробничого завдання, поточній та підсумковій оцінці персоналу.

Професійно-кваліфікаційний  рівень працівника визначається за загальним  для всіх категорій персоналу  набором об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, фахівців і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням [6].

За освітою всі працівники розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка.

При цьому стаж роботи оцінюється таким чином: до 15 років  за кожний рік — 0,01 бала; за 15 і більше років — 0,15 бала [9]. За загальної  оцінки професійно-кваліфікаційного рівня  враховується участь працівника в системі безперервного підвищення кваліфікації на підприємстві та поза ним. Для робітників оцінка активності в системі підвищення кваліфікації може бути такою:

короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси  цільового призначення й масові форми навчання  — 0,05 бала;

навчання в школі  робітничої молоді  — 0,05 бала;

отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом чи дипломом — 0,10 бала;

курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва  про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі  
І—ІІ рівнів акредитації — 0,15 бала;

навчання у вищому навчальному закладі ІІІ—ІV рівнів акредитації — 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп = (О + С + А) : 0,85,  (8.1)

де Кп — коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня  робітника;

О — оцінка освіти, бали;

С — оцінка стажу роботи за професією (спеціальністю), бали;

А — активність участі в системі безперервного підвищення кваліфікації, бали;

0,85 — максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Проведення ділової  оцінки персоналу сприяє виявленню  слабких та сильних якостей працівників. Це дає можливість обґрунтовано спланувати трудову кар’єру робітників, фахівців, професійно-кваліфікаційне просування персоналу, сформувати резерв керівників структурних підрозділів організації.

Однак оцінка персоналу, що здійснюється з метою планування трудової кар’єри працівників, формування резерву керівників, дещо відрізняється  за змістом і методами від оцінки персоналу, котра проводиться під час атестації працівників. Позитивні результати оцінки роботи працівника на займаній посаді, наприклад, провідного інженера відділу зовсім не означає, що він буде мати гарні результати роботи на посаді начальника цеху, оскільки зазначена нова посада вимагатиме від працівника нових ділових якостей і організаторських здібностей, яких він може не мати.

Тому при формуванні резерву керівників, просуванні працівника на більш високу керівну посаду, ділову оцінку слід здійснювати не тільки на основі врахування результатів його роботи на займаній посаді, а й з урахуванням оцінки наявності у працівника необхідних ділових якостей та здібностей, потрібних для ефективного виконання нових посадових обов’язків.

 

 

ВИСНОВКИ

 

На результатах ділової  оцінки працівників ґрунтується вирішення таких проблем управління розвитком персоналу: здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів організації тощо.

Недотримання принципів  проведення добору, установлених комісією з дотримання рівності можливостей  при працевлаштуванні, може привести до порушення судового позову з боку працівника, який може обвинуватити організацію  в дискримінаційній політиці при доборі персоналу. Ділова оцінка якостей персоналу організації – це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади.

Оцінка ефективності заснована на врахуванні специфіки праці службовців і особливостей прояву їх результатів. Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їхньому професійному розвитку і росту.

Одночасно результати оцінки є важливим елементом керування  людськими ресурсами, оскільки надають  можливість приймати обґрунтовані рішення  у відношенні винагороди, просування, звільнення співробітників, їхнього навчання і розвитку. Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальною задачею, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів).

Система оцінки повинна  враховувати і відбивати ряд  факторів: стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну  культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої  сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам керування персоналом – компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися максимально позитивного ефекту й уникнути конфліктів і протиріч.

Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців з вищою освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може одержати „проблемний колектив”, як у психологічному так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісною, і досвідчений співробітник може виявитися конфліктною людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу й організації в цілому.

Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, уже дійдуть висновку, що без попередньої оцінки-тестування, а надалі проведення атестації й об’єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного зі співробітників. Отже, у проведенні як професійного підбору персоналу, так і об’єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені всі: як керівники, управлінська ланка певного підприємства, так і співробітники.

 

ЛІТЕРАТУРА

 

 

1. Грішнова О. А. Людський капітал: формування в системі освіти і професійної підготовки. — К.: Т-во «Знання», КОО, 2001.
2. Каленюк І. Цінність освіти як предмет економічного аналізу // Україна: аспекти праці. — 2000. — № 3.
3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2004.
4. Савченко В. А., Павловська Н. О., Герасимчук В. І., Покрищук В. О. Профорієнтація населення і професійне навчання незайнятих громадян. — Кременчук: НЦ ЗРП, 2001.
5. Стратегія управління підприємством / В. С. Пономаренко. — Харків: Основа, 2003.
6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.
7. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
8. Щекин Г. В. Теория и практика управлення персоналом: Учебно-метод. пособие. — К.: МАУП, 1998.