Управління якістю в Японії

 

До кінця 60-х років ХХ століття продукція японських фірм на світовому ринку не відрізнялася високою якістю. Низька якість японської продукції позначалася на її конкурентноздатності, а, отже, на прибутках.

Тому, починаючи з цього  часу, японська промисловість якнайактивніше почала впроваджувати два напрямки у сфері керування якістю. Обидва ці напрямки виявилися дуже плідними і дуже добре доповнювали один одного.

Перший напрямок пов'язаний з ім'ям американського фахівця з  керування якістю - Е. Демінга.

Був успішно впроваджений так званий цикл Демінга, що стосувався проектування, виробництва, збуту продукції, аналізу і змін щодо підвищення рівня якості - цикл PDCA "планування - виконання - перевірка - коригувальний вплив" (plan - do - check - action), які випливають з його (аналізу) результатів.

Другий напрямок пов'язано з розробкою функції якості (РФК) і був уведений наприкінці 60-х років професором Йоджи Акао. Застосовано більшістю з 135 японських виробників до кінця 80-х років двадцятого сторіччя.

РФК являє собою включення  якості, надійності, технології і витрат таким чином, аби конструктивні  параметри виробу надавали користувачам шукані вигоди та задоволення. В той  же час РФК припускає використання визначення положення продукту у  своєму секторі ринку і перетворює її на кінцевий товар чи послугу, що мають конкурентні переваги у  порівнянні з аналогічними товарами й послугами. Природно, що РФК також  припускає об'єднання якісних  характеристик продукції зі специфікаціями відповідного виробничого процесу. Тобто, на підставі вимог до якісних характеристик продукції визначаються вимоги до конструкції і технології виготовлення цієї продукції.

Тут необхідно додати, що істотні елементи цих двох напрямків  керування якістю на виробництві  ввійшли в основні положення Міжнародних стандартів ІСО серії 9000, прийнятих спочатку в Європі, а потім і в усьому світі.

Результати планомірного і наполегливого впровадження цих  двох напрямків не сповільнили позначитися  на конкурентноздатності японських товарів.

У 50-і роки і на початку 60-х років велика частка японського експорту в США складалася з дешевих низькоякісних товарів. Вони були погано зроблені і швидко виходили з ладу. Однак у 60-і роки американські підприємці і просто споживачі почали зауважувати, що електронні товари з Японії (транзисторні приймачі) виявилися більш високої якості, ніж американські (батарейки більшої ємності, ширший діапазон частот, чудовий звук, привабливий зовнішній вигляд і прекрасна зборка). Таким чином: японські радіоприймачі виявилися сконструйовані краще, ніж американські, і мали чудові функціональні якості. Такого результату вдалося досягти турботою про конструктивні особливості і контроль за якістю збирання.

Той самий імідж сформувався  і стосовно інших японських товарів - автомобілів, мотоциклів, верстатів, електронного й електричного устаткування, а також багатьох інших товарів.

Відмітними елементами японського підходу до керування якістю, що випливають з вищезгаданих підходів, є:

а) орієнтація на постійне вдосконалювання  процесів і поліпшення результатів праці у всіх підрозділах;

б) орієнтація (у першу чергу) на контроль якості процесів виробництва, а не якості продукції;

в) орієнтація на запобігання  можливості допущення дефектів;

г) ретельне дослідження й аналіз проблем, які виникають, за принципом потоку, що піднімається, тобто від наступної операції до попередньої;

д) культивування принципу: "Твій споживач - виконавець наступної виробничої операції";

е) повне закріплення відповідальності за якість результатів праці за безпосереднім виконавцем;

ж) активне використання людського фактору, розвиток творчого потенціалу робітників та службовців, культивування моралі: "Нормальній людині соромно погано працювати".

Необхідно дати роз'яснення  принципу потоку, що піднімається. Це означає, що якщо виробництво будь-якої деталі чи вузла складається з ряду послідовних технологічних операцій, що виконуються різними робітниками, то вивчення й аналіз кожної з цих операцій починається з найпершої з них, потім здійснюється перехід до наступної. Так буде продовжуватися, поки не буде вивчено останню технологічну операцію.

Як відзначалося раніше, якість продукції визначається ставленням людей до дорученої їм роботи. Чому японський робітник сам займається питаннями якості, чому сам бере участь у кружках якості, хоча його до цього ніхто не примушує? Тут відповідь треба шукати в тих традиціях, що притаманні японському народу. Справа в тому, що в Японії робітника чи службовця беруть на постійне місце роботи на все життя. Тому кожен робітник і службовець розглядають фірму як свій будинок. А хіба у своєму будинку можна робити будь-що абияк? Там вважають, що якість на 90% визначається вихованням, свідомістю, і тільки на 10% - знаннями.

Об'єднання такого ставлення  до праці з широким упровадженням  наукових розробок у сфері керування  і технології, високим ступенем комп'ютеризації всіх операцій керування (контролю й аналізу) виробництвом стало основною причиною високої конкурентноздатності японських товарів на світових ринках.

Досвід Японії переконливо доводить, що підвищення якості — це праця, що ніколи не закінчується. Вважається, що сучасна фаза управління якістю почалася з 1950-х років. Також вважається, що японський підхід до управління якістю має низку особливостей. Однак порівняльний аналіз показує, що теоретичні положення мають універсальний інтернаціональний характер. Системи управління якістю передових фірм, де ці концепції знайшли найбільш повну практичну реалізацію, подібні за характером; сам механізм впровадження і розвитку систем, за своєю суттю, також універсальний.

Основна концепція "японського дива" — досконала технологія виробництва, управління або обслуговування. На фірмах широко впроваджуються обчислювальна  і мікропроцесорна техніка, новітні матеріали, автоматизовані системи проектування, управління виробництвом, широко застосовуються цілком компютеризовані статистичні методи аналізу і контролю. Системи управління якістю мають зворотні зв'язки.

Найважливішою передумовою  успішної роботи з підвищення якості є підготовка і постійне навчання персоналу фірми, насамперед вищих менеджерів. Останніми роками навчання здійснюється з застосуванням сучасних освітніх технологій і технічних засобів. Розроблено програми ділових ігор з якості з використанням персональних комп'ютерів. Людина, що проходить курс навчання, самостійно приймає рішення і намагається створити на уявному підприємстві найкращі умови для досягнення високої конкурентоспроможності продукції і фірми. Навчання робітників здійснюється, як правило, їх безпосередніми керівниками. Навчання майстрів, начальників ділянок, цехів, відділів проводиться в основному з залученням сторонніх фахівців.

Навчання має дуже важливий побічний ефект: зміна в кращий бік  особистого ставлення людей до роботи з підвищення якості. Вважається, що якість праці на 90 % визначається вихованням, свідомістю і тільки на 10 % — знаннями.

В Японії велика увага приділяється гурткам якості, що існують в Японії з 1962 р. Формування гуртків добровільне. Дослідження показали, що існує пряма залежність відвідуваності гуртків якості й активності на засіданнях від ступеня добровільності, самостійності у виборі тематики, автономії у вирішенні внутрішніх питань гуртка. Засідання гуртків якості — єдиний вид невиробничої діяльності, дозволеної в робочий час. Засідання відбуваються щотижня. Якщо гуртки якості збираються після роботи, то компанія виплачує компенсацію як за понаднормовий час. До 65% персоналу японських підприємств залучено до аналізу і вирішення виробничих проблем. Гуртки якості дозволяють підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників.

На японських підприємствах для персоналу розроблена програма участі в забезпеченні якості, що одержала назву "п'ять нулів". її можна сформулювати у вигляді таких коротких правил:

— не створювати (умови для появи дефектів);

— не передавати (дефектну продукцію на наступну стадію);

— не приймати (дефектную продукцію з попередньої стадії);

— не змінювати (технологічні режими);

— не повторювати (помилок).

Отже, найголовнішими у ставленні до якості в Японії є:

— широке впровадження наукових розробок у сфері управління і технології;

— високий ступінь комп'ютеризації всіх операцій управління, аналізу і контролю за виробництвом;

— максимальне використання можливостей людини, для чого приймаються  заходи для стимулювання творчої  активності (гуртки якості), виховання  патріотизму до своєї фірми, систематичного і повсюдного навчання персоналу;

— розвиток корпоративного духу.

          Отже можна сказати, що приймаючи  до уваги специфіку й особливості японської системи управління, ряд напрацювань і положень може бути застосований і в нашій країні, але з врахуванням специфічної менталітету українців.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел:

 

1.     Пшенников   В.В., Японский менеджмент. 27 уроков  для  нас. Г.: «Япония сегодня» – 1997 г.

2.     Досвід керування  якістю в Японії. [Электронный ресурс].-   http://www.vlasnasprava.info/ua/business_az/how_to_grow/quality_management.html?_m=publications&_t=rec&id=412

3.     Стан впровадження  систем управління якістю на  підприємствах України. [Электронный ресурс].-   http://www.quality.ua/ua/newsssq/show/22