Управління проектами на ТзОВ «Житлобуд-2»

 

 

 

 

2.2. Методи  вирішення проблем в управлінні  проектами. 

ТзОВ "Житлобуд - 2" пропонує своїм клієнтам різні  види послуг, будівельні матеріали, необхідні для облаштування споруд.

Товариство  з обмеженою відповідальністю "Житлобуд - 2" (надалі Товариство) створене внаслідок реорганізації Колективного підприємства "Волиньбуд" шляхом поділу на базі виділеного з нього майна будівельного управління "Житлобуд - 2".

Підприємство  є юридичною особою, має відособлене майно, самостійний баланс, круглу печатку зі своєю назвою, штамп, бланки, власний товарний знак, діє на основі господарського розрахунку та самоокупності, має розрахунковий рахунок і інші рахунки, які відкриваються в банківських установах у встановленому порядку.

Товариство  створено з метою задоволення  потреб підприємств, установ, організацій  та населення у товарах та послугах з високими споживчими якостями та технічним рівнем, отримання законного  прибутку,

Вищим органом  ТзОВ «Житлобуд-2» є збори Учасників. Кожен із Учасників має кількість голосів, рівну його долі в Статутному фонді. 3 учасників обирається голова зборів строком на п'ять років. Голова 3борів організує ведення протоколу засідання.

В свою чергу  в ТзОВ " Житлобуд-2 " є адміністративний корпус, в якому розміщенні відділи управління даним підприємством, що включають директора, бухгалтерію, відділ кадрів, виробничий відділ, технолого диспетчерський, маркетинговий відділ.

        Організаційна структура ТзОВ "Житлобуд-2" є лінійно-функціональною, в основі якої лежать типові зв'язки "керівник-підлеглий".

        Товариство самостійно здійснює  матеріально-технічне забезпечення  власного виробництва і капітального  будівництва через систему прямих  угод і реалізує свою продукцію  та майно за цінами і тарифами, що встановлюються самостійно, або на договірній основі,

Товариство  самостійно визначає фонд оплати праці, в порядку і розмірах, що не суперечать чинному законодавству.

Середньоспискова  чисельність фірми становить 110 чоловік, серед яких 25% становлять жінки, 75% - чоловіки, Максимальний вік - 74 роки, мінімальний - 19. Середній вік працівників ТзОВ "Житлобуд - 2" становить 43 роки.

          ТзОВ "Житлобуд - 2" в передостанні  два роки було збитковим та  нерентабельним підприємством, хоча за результатами діяльності 2010 року основні показники збільшилися в порівнянні з 2009 роком. Підприємство суттєво збільшило своє майно, в тому числі і за рахунок придбання необоротних активів, здійснило нарощування виробництва та реалізації продукці. Однак, це не дозволило підприємству отримати прибуток, до того ж сума збитку в 2010 році суттєво зросла, відтак сума непокритого збитку на балансі підприємства збільшилася, а власний капітал - зменшився більше, ніж у 2 рази.

В 2011 році ТзОВ "Житлобуд - 2" досягло покращення всіх економічних показників. Майно підприємства збільшилося в порівнянні з попереднім 2010 роком на 7781,9 тис грн., або в 3,1 рази, в тому числі необоротні активи збільшилися на 44,7%, а оборотні активи більше, ніж в 4 рази. Ще більший ріст спостерігається за рахунок збільшення суму дебіторської заборгованості.

Обсяг реалізації в 2011 році збільшився в 2,4 рази в порівнянні з попереднім роком. ТзОВ "Житлобуд - 2" отримало позитивний фінансовий результат від реалізації продукції та послуг на суму 419 тисяч гривень. Чистий прибуток підприємства склав 240600 грн., і це дало можливість зменшити суму непокритого збитку на балансі підприємства.

 В звітному  році   ТзОВ "Житлобуд - 2" досягло  досить достатнього рівня рентабельності  продукції - 15,4% та рентабельності продаж - сума прибутку від реалізації складає біля 10 % від суми виручки за мінусом ПДВ.

Отже, ТзОВ "Житлобуд - 2" має позитивні тенденції  щодо росту та покращення результативності своєї діяльності.

Концепція «кайдзен» - концепція ефективного використання людського фактору в управлінні проектами - сформована на багатьох підприємствах Японії. Цією концепцією при управлінні проектами користується і ТзОВ «Житлобуд-2».

Концепція «кайдзен» - це постійне поліпшення діяльності підприємства, спрямоване не на різкі зміни, а на постійне безперервне «поліпшення» процесів. Хоча ця філософія застосовується, насамперед, у виробничій сфері, переваги її використання виходять далеко за ці рамки.

Поліпшення  «середовища перебування», робочого місця, робочої зони здійснюється на основі «5S»: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (організованість, акуратність, чистота, стандартизація, дисципліна). Предтечі цієї системи в Японії сформовані національними традиціями, що думають, що порядок навколо нас і порядок у наших думках пов'язані. Тому має сенс постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку порядку.

«Кайдзен» спрямований  на усунення трьох основних факторів: втрат, невідповідностей і нераціональних дій. Набір систематизованих питань дозволяє знайти вузькі місця як усього бізнес-процесу, так і окремих стадій (табл. 3).

Таблиця 3. Набір систематизованих питань.

Питання	Коментар
What?	Що саме робиться в цьому процесі або на цій  операції?
Why?	Навіщо це робиться?  Чи можна цього не робити?
Where?	Де це робиться? Чи не краще робити це в іншому місці?
When?	Коли це робиться? Може це робити раніше або пізніше?
Who?	Хто це робить? Може доручити це іншим фахівцям?
How?	Як це робиться?  Чи всі раціонально?

 

Такий аналіз допомагає  зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту устаткування. Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація устаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance).

У ТРМ, як і в  багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу  роль грає командна форма організації  роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенням, але й навчанню в процесі поліпшень. Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій.

«Кайдзен» спрямований  на вдосконалювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів: PDCA і SDCA (do-check-action).

Незважаючи  на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення  й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті  результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи. Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень.

В SDCA після етапу  стандартизації (standardize) виконуються  робочі операції (do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.

Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів.

Для ефективного  управління якістю необхідне застосування не тільки твердих формалізованих підходів, реалізованих у СМЯ, але й використання слабко формалізованих зв'язків між  підсистемами проекту, орієнтованих на використання людського фактору [3].

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

Управління  проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально  можливою ефективністю при заданих  обмеженнях за часом, ресурсами, а також  якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.

Отже, керівники  проектів відповідають за три аспекти  реалізації проекту: терміни, витрати  і якість результату. Жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів.

Але деякі функції  є спільними для менеджменту  будь-якого проекту:

- визначення цілей проекту;

- планування;

- керівництво  роботою та допомога в роботі;

При переході України  до ринкових відносин Управління проектами  як дисципліна тільки набуває розвитку. Є багато причин, які призупиняють її розвиток та впровадження в усі  сфери нашого сьогодення: нестабільна політична ситуація а країні, нестабільна економічна система, низький рівень інвестицій, занепад виробництва.

 

 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

 

1. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

2. Інвестиційний менеджмент та оцінка проектів (роздавальний матеріал). Матеріали навчальних семінарів вихідного для CEUME для українських викладачів економіки та бізнесу. - К.: 2000. - 120 с.

3. Збірник наукових праць НУК. - К.: НУК, 2006. - № 5 (410). - 148 с.

4. Капустин Н.М., Кузнецов П.М. Формирование виртуальной производственной системы для выпуска изделий в распределенных производственных системах. Машиностроитель. - М.: 2002. - № 6. -   с. 72

5. Кернер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК, 2003. - 307 с.

6. Поважний О, Коломієць О. Формування регіонального ситуаційного центру: забезпечення необхідними видами ресурсів // Eкономіка Украіни. - 2001. - № 5. - с. 94.

7. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро.  -   С-П.: ДваТри, 1996. - 456 с.

8. Управління персоналом: Учебник. - http://www. bookz.com.ua/4/index:htm-8k

9. Разонова В.А. Мотивация управленческой деятельности // ЗАО «Интел-Синтез». - 1997. - http://www.recruiters.spb.ru/doc/list.ru

10. http://www.asta.edu.ua/nauka/konter

11. http://www.kraina.org.ua/ru.-print/document/266

12. http://www.upma.kiev.ua

13. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичний посібник. -- М.: ЮНИТИ, 2000.

14. Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом. - М.: Економіка, 1999.

15. Богданова Е.Л. Маркетингова концепція організації персонал-менеджменту і конкурентоспроможної робочої сили. М.: Прогрес - Академія 1999.

16. Генкин Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2000.

17. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управління персоналом. - М.: Финстатинформ, 2001.