Управління людськими ресурсами в міжнародному бізнесі

1. Управління людськими ресурсами в міжнародному бізнесі

1. Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях.

Менеджмент персоналу  в МНК – це особливий вид  управлінської діяльності, сукупність принципів, норм і методів управління міжнародним колективом організації, що здійснює діяльність у світовому масштабі.

Особливості менеджменту  персоналу в МНК:

• Культурні фактори та етичні проблеми (які накладають відбиток на дії персоналу міжнародної фірми);
• Різна практика управління людськими ресурсами в різних філіях;
• Відмінності ринків праці в різних країнах;
• Необхідність переміщення співробітників між підрозділами компанії, які знаходяться в різних країнах;
• Відносини між працівниками, профспілками та підприємцями;
• Національна орієнтація персоналу;
• Ускладнення контролю виконання.

Наявність цих та інших  особливостей менеджменту персоналу  в міжнародній сфері та управлінські проблеми, які виникають в міжнародній фірмі у зв’язку з цим, вимагають створення в міжнародній організації єдиної корпоративної культури.

Корпоративна  культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.

В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура відіграє виключно важливу роль. Вона забезпечує тісні контакти між штаб-квартирою та філіями та між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів із однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, які пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють, як її співробітники.

На глобальному рівні на формування і розвиток культури фірми впливає мегасередовище міжнародного бізнесу.

Макросередовище – відповідає національному рівню.

Відповідно корпоративний  рівень визначає мікро середовище зі своєю культурною специфікою.

І на персональному рівні працівника культура визначається метасередовищем (особистими культурними цінностями людини, які поєднують в собі елементи всіх середовищ).

Багаторівнева структура  корпоративної культури МНК визначає наявність двохярусної структури  управлінських кадрів:

1) На рівні філій комплектуються кадри, здатні керувати діяльністю підприємств в кожній з країн, де розміщена фірма.

2) На рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати і керувати різними зарубіжними та регіональними операціями фірми.

Проте співвідношення між першим і другим пунктами в різних фірмах визначається по-різному в залежності від багатьох факторів, але в першу чергу – від стратегічної орієнтації топ-менеджерів фірми, які визначають в тому числі і підходи до підбору персоналу.

 

2. Відбір персоналу для МНК та формування міжнародного колективу.

Підходи до відбору персоналу, що використовують МНК:

1) Етноцентризм – управлінський  персонал на всі ключові посади як дома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується в фірмах з підвищеною централізацією управління.

2) Поліцентризм – призначаються  на керівні посади в країні базування і в країнах-реципієнтах представники національності даної країни. Цей підхід ґрунтується на довірі до місцевих керівників і кращому розумінні ними місцевих ринків, людей та політики в країні перебування.

3) Регіоцентризм – передбачається, що глобальні ринки повинні  управлятись регіонально, і призначення  на ключові посади визначається  специфікою регіону.

4) Геоцентризм – призначення  на ключові посади визначається  кваліфікацією працівника і не  залежить від національності, культури, оточення.

Джерела людських ресурсів для МНК:

1) місцеві громадяни

2) експатріанти (-громадяни країни походження; - громадяни третіх країн)

Кожне з цих джерел має  свої переваги:

Місцеві громадяни: адаптація до місцевих умов; призначення на ключові посади є стимулом до праці; місцевий імідж (довіра до фірми, яка цінує місцевих робітників); довготривалі; мобільність; низькі затрати.

Країни походження: технічна компетенція (нові техніка чи технології); висока кваліфікація, знайомство з передовим досвідом управління; контроль і краще розуміння цілей МНК.

Громадяни третіх країн: надійна експертиза;є компромісом між місцевими громадянами і експатріантами.

Підбір кадрів для МНК здійснюється на основі визначення здатності менеджера до міжнародного бізнесу.

Загальні критерії для  міжнародних призначень менеджерів:

1) Технічні та управлінські  навички

2) Мотиви та прагнення  (інтерес до країни перебування)

3) Соціальні навички (уміння взаємодіяти з людьми)

4) Дипломатичні навички  (здатність взаємодіяти з урядовими  чиновниками, політичними лідерами, організаціями)

5) Зрілість та стабільність (проявляти себе як зріла людина, здатна реагувати на різноманітні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення)

6) Сімейні фактори (здатність  сім’ї менеджера адаптуватись до вимог)

Додаткові критерії для міжнародних призначень

№ п\п	Критерії	Більш придатні менеджери	Менш  придатні менеджери
1.	Адаптивність	Схильні адаптуватись до індивідуальностей	Схильність адаптуватись до суспільства
2.	Наявність якостей для  встановлення взаємодії	Не потребують спеціальних навичок, інстинктивно діють правильно в залежності від ситуації	Потребують тренінгу терпимості, співчуття, лібералізму, гнучкості
3.	Ключове питання в процесі  адаптації до нової культури	Що відбувається?	Чому це відбувається ?
		Вивчення для опису, інтерпретації  та розуміння	Вивчення для з’ясування, міркування і обговорення
4.	Підстави для прийняття рішень	Факти і інформація	Почуття і враження
5.	Аналіз культурного середовища	Намагання описати різні культури з метою розрізняти їх між собою	Намагання оцінювати і  порівнювати різні культури
6.	Внутрішні зміни	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і тлумачень	Підтвердження стереотипів і вражень
7.	Поведінка менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальна упередженість і віддаленість
8.	Досвід роботи за рубежем	Наявний	Відсутній

 

Відбір кадрів є початковим етапом процесу формування міжнародного колективу організації.

Міжнародний колектив –  це група людей у складі організації  або організація в цілому, персонал якої складається з представників  різних країн.

Основні принципи організації  МК:

• Створення осередку групи, навколо якого формується коллектив;
• Компліментарність (члени колективу доповнюють один одного);
• Пропорційність (не повинні відчувати себе дискримінованими представники жодної країни і національності);
• Культура та психологічна сумісність членів міжнародної корпорації.

 

 

 

1.3. Розвиток персоналу в ТНК

Звичайно, знайти людей, які  відразу відповідають усім вимогам, часто буває надзвичайно важко. Проблеми з підбором кадрів та постійне розширення зарубіжної діяльності міжнародних фірм вимагає постійної уваги до навчання та підвищення кваліфікації працівників МНК.

Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, у відповідності з концепцією безперервного навчання.

Концепція безперервного  навчання – це комплекс заходів, який дає людині можливість навчатись  протягом всього життя за принципом: цінною є будь-яка освіта, в будь-якому місці та будь-якого змісту.

Підготовка менеджерів здійснюється: У ВУЗах; на підприємствах.

 

1.4. Основні моделі управління персоналом у світовому менеджменті.

Принципи добору кадрів різноманітні в різних країнах.

США - основна увага приділяється спеціалізованим знанням і фаховим навичкам. Особливості добору кадрів у США: орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів; просування по службі в зв'язку з цим відбувається тільки по вертикалі; для потенційних кандидатів обов'язковим є тестування для виявлення рівня фахової підготовки; прийнятого робітника знайомлять із його обов'язками в рамках його спеціалізації і повноважень і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому.

Японія - виходять із передумови, що керівник повинен бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, тому при просуванні по службі він повинен вибирати нову незнайому сферу діяльності.

Критерії добору робітників: суміщення професій; здатність працювати в колективі; розуміння значення своєї праці для загальної справи; уміння вирішувати виробничі проблеми і погоджувати вирішення різноманітних задач.

Метод досліджень Чикагської школи бізнесу (США) - навчання шляхом розробки реальних проектів для реально  діючих фірм на основі створення мікрогруп  із студентів і викладачів.

Переваги: високий рівень фундаментальної підготовки; гнучкість програм і змісту навчання; конкуренція серед слухачів; конкуренція серед викладачів ; формування надійних практичних навичок аналізу, обговорення концепції прийняття рішень; співробітництво з компаніями, що розробляють для них комплекти пропозицій; розвиток самостійності, відповідальності за результати, уміння працювати в складі тимчасових проектних груп.

Недоліки: необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін; підвищені вимоги до викладачів, що повинні сполучити навички в педагогіці, дослідницькій діяльності, консалтингу і практичне уміння; надмірна індивідуалізація навчання, як результат - різний рівень кваліфікації; складність встановлення і підтримки взаємовигідних відносин із компаніями.

Підхід Кейп-Таунского університету (Південна Африка) - полягає в тому, щоб залучити до викладання не окремих тим, а цілих курсів менеджерів-практиків, що мають певні педагогічні здібності, часто - прямо в них на робочому місці.

Переваги: практична спрямованість: вивчається те, що корисно і відноситься до справи; гарне знання студентами проблем і реального досвіду, інструментів менеджменту; економія витрат на утримання викладачів; проведення значної кількості занять безпосередньо в компанії; діючі зв'язки навчального закладу з компанією.

Недоліки: складності формування команди викладачів; різний рівень викладання і методика; порушення логіки оволодіння навчальним планом через зайнятість викладача; недостатній рівень фундаментальної підготовки студентів.

Японський підхід до навчання менеджменту - орієнтований переважно на підготовку спеціалістів у навчальних центрах в окремих компаніях, орієнтуючись переважно на власний досвід фірми.

Переваги: чітка орієнтація навчання на практику роботи в конкретній компанії; висока мотивація навчання; відсутність бар'єрів між навчанням і практикою; висока віддача від навчання, оскільки воно здійснюється під визначені посади; сприятливі матеріально-технічні і фінансові умови для навчання.

Недоліки: недостатня фундаментальна підготовка, перевищення ролі прикладних дисциплін; вузький світогляд навчання, складності застосування знань і умінь в інших країнах і на більш високих рівнях менеджменту; висока вартість навчання в розрахунку на одного студента.

Моделі управління людськими  ресурсами

Підхід	Бюрократична  модель (Західна Європа та США)	Патерналістська модель (Японія)
Людський фактор	Вузька спеціалізація, навчання конкретним навичкам, формалізована	Загальна освіта, безперервне  навчання, неформалізовані оцінки, великі витрати на навчання
	оцінка, низькі витрати на навчання
Трудовий ринок	На першому місці –  зовнішні фактори, тимчасовий найм, спеціалізована кар’єра	На першому місці –  внутрішні фактори, довічний найм, неспеціалізована кар’єра
Відданість	Відданість професії, прямі контракти з персоналом, зовнішні стимули, індивідуальні робочі завдання та відповідальність	Відданість фірмі, внутрішні  стимули, групова орієнтація в роботі